Немаловажную роль играет и квалификация бухгалтеров, привлекаемых фирмами, специализирующимися на лизинге и аутстаффинге персонала. Их опыт и компетенции помогут найти верную дорогу в лабиринте российского налогового законодательства. Ведь в случае неверного документального сопровождения предприятие подвергается риску штрафов и прочих наказаний со стороны налоговиков. Отметим также, что согласно ст. 264 Налогового кодекса РФ расходы на услуги по предоставлению работников для участия в производственном процессе относятся к числу расходов, связанных с производством и реализацией, а значит, могут быть отнесены на себестоимость.
Помимо всего прочего, профессиональная поддержка позволит организации соответствовать нормам трудового и налогового законодательства, что поможет ей стать прозрачней.
Это, во-первых, избавит учредителей от головной боли, возникающей при общении с различными контролирующими органами. А во-вторых, сделает фирму привлекательной для потенциальных инвесторов.
Желание привлечь инвесторов требует достижения компанией определенных значений отраслевых показателей. Когда необходим иностранный инвестор или производится размещение облигационных займов, то рассчитывается ряд коэффициентов, среди которых немаловажную роль играют отраслевые показатели. Многие из них определяются в расчете на одного сотрудника, поэтому снижение числа работающих специалистов позволяет автоматически повысить показатели (к примеру, прибыль в расчете на одного сотрудника, производительность труда и т.д.). Так, например, этим методом компании пользовались во время кризиса 1998 г., чтобы сохранить показатели на прежнем уровне и не потерять ценных специалистов.
Важно также, что аренда персонала может помочь перейти на легальные схемы оплаты труда. Благодаря использованию компанией-провайдером специальных режимов налогообложения (УСН, ЕНВД) она не платит ЕСН. Уплату социального налога заменяет единый налог, применяемый при данных налоговых режимах. Для применения этих режимов существует ограничение по численности персонала, стоимости активов, площади используемых для деятельности помещений и др. Таким образом, крупное предприятие, переведя своих сотрудников в штат к малому, может воспользоваться льготной системой налогообложения фонда оплаты труда.
У лизинга персонала есть еще одно важное преимущество. Увольнение сотрудника и необходимость находить ему замену — это головная боль провайдера услуги, а компания-заказчик гарантирует себе, таким образом, наличие постоянного и полного штата сотрудников.
В ситуации риска ухода сотрудника, что особенно актуально для позиций с высокой текучестью (к примеру, линейный персонал), вложения не всегда оправданны, ведь есть риск их невозвращения. Поэтому понятно желание подстраховаться. Кстати, многие европейские компании всех новых сотрудников на определенный период времени оформляют через схемы аутстаффинга. Право на переход в саму фирму нужно заслужить, проработав определенное время. Поэтому решение о том, чтобы часть сотрудников при приеме на работу сразу оформлять по схеме аутстаффинга, будет вполне логичным для многих компаний.
Как и любая технология, аренда персонала имеет и свои недостатки. Среди них наиболее весомый — опасность снижения мотивации. Подчас работнику трудно понять причины принятия определенных решений, и он склонен видеть какой-то подвох в том, что его переводят в штат другой фирмы. Чтобы нивелировать негативные последствия, необходимо грамотно выстраивать процесс коммуникации с сотрудниками. И в этом вам вполне может помочь ваша компания-провайдер. Важно дать сотруднику понять, что в случае необходимости он получит потребовавшиеся рекомендации от той компании, на которую он реально работает. Компания не должна создавать информационный вакуум вокруг этого процесса.
Внедряем аутстаффинг.
Если плюсы от использования аутстаффинга перевешивают минусы, то следующим шагом становится реализация схемы аренды персонала. Но не стоит торопиться. Как говорится, в каждом деле есть свой порядок. Необходимо знать, как себя вести и как подобрать хорошего партнера. Изложим ключевые моменты, на которые следует обратить внимание. Прежде всего необходимо определиться по следующим ключевым вопросам:
— количество людей, зачисляемых в штат агентства;
— объем фонда оплаты труда (ФОТ) зачисляемых в штат сотрудников;
— система налогообложения, применяемая провайдером;
— длительность проекта;
— особенность корпоративной политики.
Агентство, становясь формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика, берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность за них. Компании, предлагающие аренду персонала, могут предоставлять целый ряд услуг:
подбор и наем персонала;
расчет и выплата заработной платы (обычно для сотрудников открываются индивидуальные банковские счета для перевода заработной платы);
расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск, оформление командировок;
расчет и отчисление подоходного и социального налогов;
оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок;
проведение всевозможных кадровых процедур в соответствии с трудовым законодательством;
управление компенсационным пакетом сотрудников;
прекращение трудовых отношений с сотрудником по требованию заказчика.
После выбора заказчиком необходимых услуг составляется договор.
Обратим внимание и на финансовую сторону, которая обычно обсуждается в процессе переговоров. Есть два разных варианта оплаты.
Первый вариант оплаты предполагает разделение бюджета на рекрутмент и собственно оформление. В такой ситуации компания вводит фиксированную ставку за подбор одного сотрудника (она зависит от количества подбираемых специалистов, а также от их зарплаты и требований заказчика), обычно она составляет от 1 до 2 месячных окладов (при массовом подборе) или 18 — 25 процентов годового дохода специалиста (для специалистов среднего и высшего звена). Сумма же за ведение кадрового делопроизводства платится ежемесячно и составляет определенный процент от ФОТ.
Второй вариант оплаты заключается в том, что по желанию компании-клиента можно не производить разделение бюджета на рекрутмент и оформление. В этом случае стоимость услуг составит некий процент от ФОТ, как правило, от 20 до 30 процентов.
Если заключается договор на аренду персонала, то важно оговорить дополнительные детали. Необходимо определиться со сроками исполнения, чтобы клиент к нужной дате получил требуемый персонал в должном количестве (это принципиально при проектах по массовому рекрутменту). Многие проекты, связанные с массовым подбором, требуют проведения большой рекламной кампании, поэтому следует оговаривать заранее ее бюджет, а также право на использование в рекламе имени и логотипа заказчика.
Сотрудники могут браться в штат на определенный срок, к примеру под временный проект, и это тоже должно оговариваться в контракте. Также ваш провайдер должен детально обсудить все выплаты, включая бонусы, специальные компенсации и социальный пакет, который будет полагаться сотруднику. Если берутся люди на временный проект, но работать они будут наравне с постоянным персоналом и даже на одной территории, то важно сделать им такой же, как у всех, компенсационный пакет. Это позволит избежать конфликтов в коллективе и текучки кадров. Именно такой совет вам даст грамотное агентство, постарайтесь прислушаться к нему, чтобы уменьшить потери и увеличить эффективность сотрудников. Всячески избегайте дискриминации по отношению к сотрудникам, оформленным в штат агентства. И последнее, заключая договор, определите срок его действия — это может стать основанием получения скидок. Ведь чем он дольше, тем на больший срок агентству гарантирован доход, а значит, можно просить об определенных уступках.
После заключения всех договоров сотрудники зачисляются в штат провайдера, который ежемесячно проводит расчеты на основании предоставляемых компанией табелей учета рабочего времени или выработки. При этом в договоре важно отразить порядок и сроки подачи документов и расчетов, а также определить схему оплаты. Можно делать аванс, внося некую сумму на счет агентства заранее, он будет идти на выплату зарплаты. А можно делать это после согласования всех расчетов по факту, но тогда помните о сроках, ведь сотрудники, работающие на вас, не могут сидеть без денег. Также провайдер должен ежемесячно предоставлять отчеты о проделанной работе.
Внимание! Если московская компания озабочена проблемой выхода в регионы или хотела бы иметь представителя в каком-то из городов России, но не хочет открывать филиал или представительство, она может воспользоваться услугой аутстаффинга.
Суть заключается в том, что фактически ваша компания не работает в регионе, но там есть ваш представитель. Он оформлен в штате кадрового агентства, но выполняет работу для компании-заказчика. Все налоги, отчетность и зарплату ему выплачивает агентство.
Учтите! По словам представителей различных агентств, предоставляющих подобные услуги, люди, которым предлагают работать внештатно, с недоверием относятся к подобным схемам.
Многие опасаются, что потом они не смогут доказать свой стаж. Точнее-то, что они работали именно на ту компанию, в которой хотели, а не на провайдера. Ведь формально трудовой договор заключается с агентством, но фактически человек работает совершенно в другой фирме.
Однако опасаться не стоит. Несмотря на то что запись в трудовой книжке делает кадровое агентство, в трудовом договоре указывается, что человек был принят для работы в другой фирме. Также работник в случае увольнения получает рекомендации от той компании, в которой он фактически осуществлял трудовую деятельность.
Исследование показало, что чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают, во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками.
Вообще в настоящее время компании, которые находили до сих пор сотрудников через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных средств массовой информации и кадровых агентств. Раньше через Интернет подбирали сотрудников только самые большие и продвинутые компании, в основном сферы информационных технологий, например технологические, телекоммуникационные, постепенно к данному источнику кадров стали обращаться фирмы, не имеющие отношения ни к технологиям, ни к Интернету.
Кадровые ресурсы сети Интернет, на наш взгляд, можно сгруппировать по нескольким блокам:
Блок 1. Базы данных кандидатов и вакансий работников www.jobinweb.ru, www.findjob.ru, www.job.upper.ru, www.superjob.ru и другие. Блок 2. Сайты рекрутинговых агентств, на которых, с одной стороны, размещена информация о вакансиях, предоставленная работодателями, а с другой — предоставляются возможности заполнения резюме в целях пополнения кадровой базы агентств. Блок 3. Сайты обучающих организаций или университетов, бизнес-школ. Блок. 4. Сайты различных компаний, фирм и организаций, публикующие списки своих открытых на текущий момент вакансий. А если сайт организации никто не посещает, то можно создать для раздела «Работа» специальный домен. Например, это может быть домен третьего уровня с приставкой job к домену компании (www.job.yoursite.ru). Блок 5. Сайты печатных изданий, например сайт издательского дома «Работа для Вас» www.rdw.ru. Блок 6. Сайты организаций, предоставляющих услуги в области кадрового менеджмента. Блок 7. Индивидуальные сайты.
В настоящее время постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment. Это отчасти связано и с тем, что у молодого специалиста, который вырос в самой компании, степень привязанности и приверженности к ней гораздо выше, кроме того, соответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном этапе подбора молодого сотрудника, дополнительным мотиватором является факт, что компания предусматривает механизм его профессионального и карьерного роста и развития. Например, в западных фирмах очень часто существуют планы продвижения и развития сотрудников через год, три года, пять лет, поэтому перспективы остаться в компании и занять привлекательную должность очевидны. Хотя набор в компанию молодых сотрудников связан с определенным риском, молодой специалист начнет приносить результаты только в будущем, мировая практика рекрутмента свидетельствует, что вложения в молодежь сейчас — это помноженный на два эффект в будущем, на котором не стоит экономить, ведь переманивать потом топ-менеджера из другой компании будет намного дороже. Однако данный вывод справедлив только в случае достижения планируемого результата в области подготовки и развития молодого сотрудника, его соответствия ожиданиям руководства компании. У большинства студентов и выпускников вузов нет навыков и исключительного опыта работы, которые являются главным критерием при отборе и отличительным качеством высококвалифицированных специалистов. Поэтому главная задача компании-работодателя — разглядеть потенциальные возможности кандидатов, их будущие руководящие должности в компании, результаты работы.
Особой спецификой обладает японская система пожизненного найма, тесно связанная с наймом и адаптацией молодых работников, которая, к сожалению, не применима в российских организациях. Японцы для решения этой проблемы собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам. В Японии сейчас полным ходом идет переход от системы пожизненного найма к другим более приемлемым формам занятости. Система пожизненного найма означает, что служащий, всю жизнь проработавший на одном предприятии, постепенно продвигается вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя школа или университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2 — 3 лет не задерживается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. Но постепенно система пожизненного найма становится экономически невыгодной даже для самых мощных предприятий. У многих все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со своего предприятия, начать собственное дело.
Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный наем, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах. Обычный наем новой рабочей силы производится в случае расширения производства, улучшения экономической конъюнктуры. Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников, причем большинство нанимается на значительно худших, чем ранее, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Это позволяет не только экономить предприятию значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни снова подвергнуться увольнению. К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре — семь лет нанятым работникам фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый групповой пожизненный наем. Администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.