Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, по принципу «был бы человек, а работа найдется».
Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т.д.
Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих работников, использовать сверхурочные работы.
На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:
— сложность, уникальность работ;
— наличие кадрового резерва и программы развития персонала;
— финансовые возможности компании;
— особенности кадровой политики.
1.1. Наем сотрудников
Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.
Набор кадров предполагает:
Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.
Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.
Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
Составление письменных правил набора персонала.
Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности), заключению трудовых договоров.
Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом. У руководства службы управления персоналом сразу возникает вопрос: где искать необходимых работников, как информировать их об имеющихся рабочих местах? Выбор же способа набора кадров зависит: от кадровой политики руководства организации, от финансового состояния организации, от специфики организации (научно-исследовательская, образовательная деятельность), от типа организационной культуры, от структуры потребности в кадрах и прочих факторов.
Существует несколько моделей набора персонала.
— Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением. Мотивирующий фактор — карьера.
— Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для компаний с агрессивной стратегией (например, инвестиционная компания). Мотивирующий фактор — вознаграждения за индивидуальные результаты.
— Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для компаний с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.
— Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий.
Первые две модели и частично третья используют внутренние источники, а четвертая модель — внешние. Расскажем об этом подробнее.
1.1.1. Источники для привлечения кандидатов
Внутренние источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов.
1. Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.
2. Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации. Так, мастер одного производственного участка, как правило, одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать приработок в условиях низких ставок заработной платы. Так же примером совмещения профессий будет являться выполнение работы на должности декана факультета вуза и занятие должности доцента и профессора на какой-либо кафедре данного учебного заведения этого же вуза или ведение учебных занятий параллельно на двух кафедрах.
3. Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.
4. Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не возникают затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, согласно которым сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.
Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники:
1. Государственные и частные службы занятости.
К первым, как правило, относятся государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности.
Частные службы (кадровые, рекрутинговые агентства). Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов, в которых указываются: требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей, связанных с поиском нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет гарантии на подобранных специалистов: в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.
2. Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Анализ показал, что данные объявления, как правило, носят условный характер, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов. В них указывается, что имеются вакансии на определенные должности, представляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, прочие. Размер заработной платы при этом указывать нежелательно, так как это может «сыграть на руку» конкурентам.
Проведенное исследование показало, что в нашей стране помимо названных выше в качестве источников найма на работу могут рассматриваться: редко случай (люди, случайно зашедшие в организацию, в том числе в поисках работы), средние школы, техникумы, ПТУ, вузы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций. Информация о вакансиях может распространяться при помощи прямой почтовой рассылки и электронных средств связи (электронной почты, факсимильной связи), организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить дни открытых дверей компании, размещать информацию о вакансиях на дверях организации, как это делается в точках розничной торговли, на промышленных предприятиях, на информационных щитах и прочих поверхностях, на осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использоваться кадровый лизинг персонала, живая наглядная агитация при помощи людей — носителей информации о вакансиях.
Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации выполняют на добровольных и безвозмездных началах подобную работу, гарантируя работодателю наличие высокой квалификации у приведенного знакомого. Также в жизни существуют такие явления, как устройство по протекции, родственные связи. Альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда при увеличении объема работ временно производится добор персонала. Этот вид найма также является способом проверки деловых качеств работников — с лучшими из них можно продлить контракт на постоянной основе.
Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг — «охота за головами» (англ. head — голова и hunt — охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. По сути, это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание «голов» из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве — от 1 тыс. до 5 — 7 тыс. долл. в месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг с рекрутингом. Хедхантинговые агентства специализируются на прямом поиске высокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые в данный момент не помышляют о смене места работы. Рекрутинг же предполагает подбор специалистов, в большей степени соответствующих параметрам запросов потенциальных работодателей. Действия самих хедхантеров также нельзя подвести ни под «промышленный шпионаж», ни под Закон о неразглашении коммерческой информации. Ряд исследований, проведенных отечественными учеными-экономистами, показал, что часто сотрудники, с таким трудом переманенные от конкурентов, на новом месте из «звезд» превращаются в «кометы» и начинают «светить» не так ярко, производительность самого нового работника снижается, эффективность всей группы, в которой работает новоприобретенный сотрудник, рыночная стоимость компании тоже начинает снижаться. Поэтому данная деятельность, несмотря на очевидные преимущества, имеет ряд вышеуказанных недостатков, из анализа которых следует, что параллельно с практикой переманивания выдающихся специалистов из других компаний руководству следует сосредоточиться на воспитании собственных «звезд».
И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Приведем некоторые из них в сводной таблице (таблица ниже).
Таблица
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников
привлечения персонала
| Источники | Преимущества | Недостатки |
| Внутренние | Ускорение карьерного роста
собственных сотрудников |
Ограниченные возможности
в подборе персонала |
| Повышение причастности
к организации |
Возможность возникновения
конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора |
|
| Улучшение социально-
психологического климата в коллективе |
Возможность возникновения
неформальных отношений — «семейственности» при решении деловых вопросов между бывшими коллегами |
|
| Сохранение уровня заработной
платы |
Снижение производительности
труда работников, не занявших вакантную должность |
|
| Снижение затрат на подбор,
наем, адаптацию и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров |
Увеличение затрат на
переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность |
|
| Повышение мотивации труда
и удовлетворенности трудом |
Субъективный подход
к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за большого стажа работы в данной организации |
|
| Внешние | Более широкие возможности
выбора кандидатов |
Увеличение затрат
на привлечение кандидатов |
| Появление с приходом новых
людей новых идей, способствующих развитию организации, наличие свежего взгляда на проблемы организации |
Удлинение процесса адаптации
новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников |
|
| Удовлетворение абсолютной
потребности в кадрах как в плане качества, так и в плане количества |
Ухудшение социально-
психологического климата в организации |
|
| Снижение риска возникновения
интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным |
Снижение возможностей для
профессионального и должностного роста собственных сотрудников организации |
|
| Снижение эффективности
межличностных коммуникаций в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации |
Данные, представленные в таблице, показывают, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.
1.1.2. Методы привлечения
Методы привлечения персонала можно классифицировать не только по источникам, но и по активности-пассивности.
К активным методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.
Выделяют следующие разновидности таких методов.
Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.
Вербовка предполагает определение:
— целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;
— методов их устранения;
— мест, где следует искать подходящих кандидатов;
— способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы — питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и т.д.).
Вербовка производится:
В учебных заведениях (преимуществом является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).
У конкурентов: консультанты по найму персонала — «охотники за головами» — находят, опираясь на личные контакты, базы данных и т.д., кандидатов и устанавливают с ними контакт.
В государственных центрах занятости.
В частных агентствах по набору персонала, работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации.
С помощью личных связей работающих сотрудников.
По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения.
На специальных сайтах в Интернете.
Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие и люди, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.
В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями, в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.
В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Они предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.
К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.
Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).
Рекламу на ТВ и по радио трудно игнорировать, поэтому она достигает и тех, кто вяло ищет работу. Но здесь возможна передача только несложных сообщений, и к полученной информации нельзя вернуться.
Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент.
Реклама в обычных и специализированных изданиях общего характера недостаточно концентрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, читаемые самыми заинтересованными в работе лицами, никогда не заглянет.
Печатная реклама обеспечивает гибкость размера объявления, высокое качество, возможность повторного прочтения, но недостаточно оперативна, ибо может пройти длительный срок до публикации.
В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:
— особенности организации (наименование, местонахождение, деятельность);
— характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);
— требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);
— систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о зарплате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);
— организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);
— адрес и контактные телефоны.
Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды объявлений).
В-третьих, паблисити — бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.
При этом надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 15 — 20 откликов на рекламу, из которых можно отобрать 5 — 7 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.
В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.
В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.
Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.
Ошибками при рекламе вакансий являются:
— публикация объявлений в выходные дни;
— неправильный выбор СМИ;
— отсутствие или искажение существенной информации;
— малопривлекательный текст;
— использование в качестве адреса а/я;
— плохое внешнее оформление;
— неуважительная форма текста.
Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников или теми или иными методами в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.
Также установлено, что приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе. Поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и предприятий. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. Если мы посмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились либо с первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне. А вот выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту. Именно по такой схеме все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужно владение объективными навыками и определенный опыт, который не очень зависит от специфики бизнеса. А вот основные кадры — продавцов, менеджеров продаж и профильных специалистов российские компании предпочитают выращивать внутри фирмы. Между тем многие направления бизнеса только начинают формироваться на нашем национальном рыночном пространстве, поэтому некоторых высококвалифицированных специалистов еще нет, например мерчандайзеров. В таком случае компании предпочитают растить собственные кадры.
Существует ряд закономерностей в отношении эффективности источников подбора кандидатур на вакантные должности, например: объявления в газетах одинаково эффективны для приглашения работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией, найма работников для выполнения срочной работы и постоянного замещения должностей. Частные агентства по найму эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер, специалистов рабочих специальностей.
При этом по последним данным периодической литературы по вопросам управления персоналом сегодня у компаний все чаще возникает потребность в пользовании услугами рекрутинговых агентств, иные пути поиска и привлечения профессионалов отходят на второй план. Преимущество же рекрутингового агентства заключается еще и в том, что оно имеет большой доступ к обширному кругу кандидатов, ему легче обеспечить поток нужных специалистов, к тому же консультанты имеют больше информации об уровне зарплат, что помогает мотивировать сильных кандидатов. Агентство обладает большим спектром методов поиска и отбора кандидатов, возможностью задействовать нескольких специалистов на разных этапах выполнения заказа, возможностью привлечения региональных партнеров и прочих. Однако если раньше многие компании обращались в агентства, так как не имели возможности вести собственные базы данных, то теперь степень прозрачности информации о соискателях сильно возросла. Многие фирмы поняли, что они могут содержать внутреннего рекрутера, который, располагая базами данных, может закрывать вакансии ничуть не хуже, а себестоимость такого проекта в разы ниже. Поэтому в настоящее время наблюдается уход с национального рынка низкоуровневых кадровых агентств.
В настоящее время различные организации все чаще используют инструмент аутсорсинга (или, другими словами, — аутстаффинга) для эффективного подбора персонала.
Что такое аутстаффинг?
Если переводить дословно, то аутстаффинг — это привлечение внештатного персонала. Другими словами, это можно назвать арендой персонала.
Технология довольна простая. Компания заключает договор с фирмой-провайдером, которая предоставляет подобные услуги. Провайдер подбирает требуемый персонал и принимает его в свой штат, а затем сдает в аренду заказчику. Другими словами, работник числится в штате агентства, а всю работу выполняет для заказчика. Заказчик в свою очередь платит агентству вознаграждение. Заказчик может принять решение перевести их к себе в штат или же передать компании-исполнителю для использования по другим проектам.
Распространен вариант, когда компания сама находит себе сотрудников, но оформляет их не в свой штат, а через кадровое агентство. Однако в целом технология та же.
Аутстаффинг позволяет оформить персонал организации-заказчика в штат компании-исполнителя, специализирующейся на оказании подобных услуг. При этом компания-исполнитель становится официальным работодателем для сотрудников организации-заказчика и несет ответственность за правильное оформление отношений и соблюдение норм трудового законодательства. Она несет финансовую и юридическую ответственность за персонал, в том числе за расчет и выплату зарплаты, оформление отпусков и больничных листов, ведение документации в соответствии с Трудовым кодексом РФ и т.п.
Аутстаффингом можно воспользоваться, беря в штат компании-исполнителя работников, которые временно привлекались на разовые проекты. После оформления соответствующих документов большинство забот, связанных с кадровой работой, перекладываются на чужие плечи. Фактически же работники организации-заказчика продолжают трудиться на своих рабочих местах и выполнять привычные обязанности. Изменяется лишь запись в трудовой книжке, но не содержание работы и не условия труда.
Можно назвать несколько основных причин, по которым компании обращаются к аутстаффингу.
Бурное развитие бизнеса. Часто компании испытывают так называемую болезнь роста, которая заключается в том, что при увеличении размера предприятия администрации все труднее и труднее сосредоточиться на своих ключевых компетенциях. Ей параллельно приходится заниматься организационными вопросами в непривычно большом объеме, в том числе кадровым делопроизводством и расчетом зарплаты.
Усиление конкуренции. Дело в том, что многим компаниям для выживания в конкурентной борьбе, с одной стороны, необходимо быть очень гибкими, с другой — оптимизировать свои затраты.
Развитие сфер, где занятость носит проектный или сезонный характер, где высок процент сотрудников линейных подразделений. В этом случае циклические колебания численности персонала требуют новых подходов, поэтому одним из наиболее интересных решений может стать использование описываемых технологий.
Непосредственный работодатель, использующий аутстаффинг, в целом освобожден от своих обязанностей. Всеми кадровыми вопросами занимается провайдер. У агентств есть целый штат кадровиков, юристов, бухгалтеров, которые и занимаются оформлением всей необходимой документации, расчетом налогов.
Естественно, это стоит определенных денег. Помимо того что фирма выплачивает зарплату (в том числе налоги с нее) сотруднику, которая ничуть не ниже, чем уровень зарплат таких же штатных специалистов, еще нужно заплатить вознаграждение провайдеру.
Есть несколько факторов, которые влияют на размер вознаграждения агентства. Большинство компаний устанавливают «вилку». На стоимость может повлиять и размер вознаграждения, и срок, на который фирма принимает специалиста, и профессиональный уровень самого работника. В крупных фирмах услуга стоит дороже, а если оформлять работника через более мелкую компанию — соответственно дешевле.
Плюсы и минусы.
Несмотря на растущую популярность, услуги по аутстаффингу персонала имеют как преимущества, так и недостатки.
Основным плюсом является сокращение экономических издержек. Особенно актуальным этот вопрос становится во время интенсивного развития предприятия, когда значительно увеличиваются административные расходы на работу с персоналом: расчет зарплат и выплат, сдача отчетов в фонды, оформление, прием и т.д.
Существенной выгоды можно достичь за счет сокращения расходов на расширение штата бухгалтеров и кадровиков (на сэкономленные деньги лучше увеличить зарплату уже существующим). Часть их функций может взять на себя компания-провайдер, при этом совокупные издержки могут стать ниже. Не стоит забывать, что помимо снижения расходов на ФОТ исчезает и ряд косвенных затрат: аренда помещения для размещения новых сотрудников, стоимость техники и программного обеспечения, расходных материалов.