После того как руководство приняло решение о бизнес-плане, который устанавливает цели компании на следующий год, менеджеры должны вычислить: 1) могут ли они позволить себе достижение этих целей и 2) принесет ли этот план прибыль компании. На эти вопросы проще всего ответить, переведя цели и действия оперативного плана в денежное выражение, а затем разбив их на фрагменты, которые можно оценить и проконтролировать в ходе ежедневных операций. В этом цель годового бюджета. Бюджет — приблизительный подсчет требующихся финансовых ресурсов и финансового результата всех действий, которые предпримут менеджеры за бюджетный период. Это также финансовый норматив, схема отчета, согласно которой будет измеряться успех в управлении финансовыми ресурсами.
Формат типичного годового бюджета для отделов включает детальный и постатейный подсчет доходов и расходов, которые произойдут, если оперативный план будет выполнен, как намечалось. Он содержит детали, позволяющие менеджерам отделов распределять и контролировать выделенные им ресурсы, например сотрудников, производственное оборудование, деньги на рекламу, канцелярские принадлежности и т.д.
Определения. Финансовый план. Общее название всех видов оценки будущего в финансовых терминах. Бюджеты, прогнозы и проекты как таковые относятся к финансовым планам. Помимо обобщающего употребления, этот термин чаще всего используется в долгосрочном бизнес-плане для определения финансовых эффектов всех упомянутых в плане действий. Это интегрированный, многолетний план изменений доходов, расходов, движения денежных средств и изменений балансового отчета.
Проект. Оценка, менее детальная, чем финансовый план, и обычно покрывающая более короткий период времени. Как правило, готовится, чтобы продемонстрировать ожидаемые финансовые результаты на несколько месяцев или на год, возможно, с конкретной целью, например получить банковский кредит либо подтвердить ценность бюджета или долгосрочного плана. Он может не включать комплексного балансового отчета, но почти всегда включает проект прибылей и убытков или проект движения денежных средств, в зависимости от фокуса.
Прогноз. Обычно краткосрочное видение будущих нескольких недель или месяцев, используемое для проверки ценности оперативного бюджета при наборе условий, которые могли не существовать при составлении годового бюджета. Краткосрочные прогнозы денежных средств обычно не очень детальны. Прогноз также можно использовать как отправную точку для составления бюджета, например составить прогноз продаж, который станет основой бюджета продаж.
Как составить бюджет
Каждый цикл подготовки бюджета должен начаться с прогноза прибыли. Тому есть особые причины. Прибыль обычно движет предприятием и определяет уровень роста и возможную степень успеха этого предприятия. Уровень прибыли определяют объем инвестиций, которые руководство может привлечь в компанию, и количество ресурсов, на которые оно может рассчитывать при руководстве предприятием.
Для многих менеджеров это тяжелое начало. Они должны не только тратить время на подготовку бюджета, но и начинать с единственной вещи, которую не могут ни контролировать, ни точно предсказать, — количества продуктов и услуг, которые клиенты купят у них в течение бюджетного периода. Тем не менее все поступают именно так, за исключением самых маленьких компаний, компаний с пожилыми, не любящими риска собственниками или некоторых профессиональных поставщиков услуг, чьей основной задачей является покрытие постоянных издержек. Такое узконаправленное мышление не соответствует задаче построения успешной, ориентированной на будущее компании, но для некоторых сохранение того, что есть, — основная задача.
На заметку! Какой бы ни была структура компании, прогноз продаж должен исходить от людей, непосредственно отвечающих за осуществление продаж, то есть продавцов компании. Хотя высшее руководство может считать необходимым заявить о своих желаниях, надеждах и ожиданиях относительно продаж, рискованно встраивать такие цели в бюджет компании без их оценки людьми, которые действительно продают товары и услуги. Продавцы обычно знают рынок лучше, чем кто-либо еще, знают, чего хотят или не хотят клиенты, даже если не всегда могут успешно передать это руководству. Помимо этого, они должны принимать бюджет продаж близко к сердцу, так же как любой сотрудник должен нести личную ответственность за любую цель, поставленную перед ним. Иначе они вполне могут посчитать его «бюджетом руководства», а не своим. Результатом часто бывает неспособность выполнить план.
Такой подход имеет, однако, свои опасности. Продавцы могут стремиться поставить менее агрессивные цели продаж, потому что не хотят, чтобы их оценивали по результатам, которых они, возможно, не достигнут. Если ваши продавцы — скорее внешние торговые представители, чем сотрудники, их ощущение вашего рынка и преданность компании могут повлиять на тщательность подготовки оценок. Эти риски, однако, не снижают важности того, чтобы продавцы приняли прогноз продаж как свой собственный.
Если мы сочтем необходимым начать с прогноза продаж, следующий вопрос прозвучит так: «Как нам это сделать?» Как составить бюджет прибылей, зависит в значительной степени от природы предприятия, его истории и моделей потребления его клиентов. Ниже представлены некоторые идеи и виды предприятий, на которых их можно применить (см. таблицу).
Таблица. Приблизительный подсчет прибылей
| Сценарий продаж | Идеи для приблизительной оценки годовой
прибыли |
| 1. Компания продает свои
продукты ограниченному числу покупателей, и между отделом продаж и клиентами существуют хорошие отношения |
Определите 50 (или x) клиентов,
представляющих 60% или более клиентуры компании, и выясните их покупательские планы на будущий год. Включите приблизительную оценку для оставшихся, основанную на тенденциях, обнаруженных в первой группе |
| 2. В прошлом модель продаж
соответствовала какому-то показателю роста, который по- прежнему доступен и по- прежнему разумно обоснован, например пассажиро-километры, строительство домов, продажа автомобилей, оборонные расходы, статистика душевого дохода и т.д. |
Найдите наиболее обоснованный прогноз
данного показателя на будущий год и основывайте прогноз продаж на том же соотношении, которое существовало в прошлом году. Если отношение с годами изменилось, уделяйте в своих подсчетах больше внимания самым недавним периодам |
| 3. Компания смогла продать всю
продукцию на растущем рынке и ощущает предел своих производственных мощностей |
Проектируйте продажи как процент
максимальной производственной мощности, признавая, что 100% недостижимы, но что мощность сильно повлияет на способность компании выполнять заказы. В этом случае производственные менеджеры тоже должны участвовать в подсчетах |
| 4. Компания выполняет работу
по долгосрочным контрактам со своими клиентами, так что она должна учитывать обязательства поставщиков, чтобы проектировать рентабельность на основе их производительности |
Похоже на номер 1, но подсчеты, скорее
всего, будут более достоверными. Все же прошлое показывает, что на это полагаться не стоит, поскольку задержка в поставке может спровоцировать задержку в отгрузках или даже их отмену. В конечном итоге это всего лишь прогноз |
| 5. Продажи росли из года в год
на относительно стабильном уровне, и на рынке не предполагается никаких изменений |
Это подсчет «для тупых», если только
никаких изменений в будущем году не ожидается. Пользуйтесь тем же самым уровнем роста, возможно увеличив его настолько, насколько менеджеры компании считают возможным улучшить результаты |
После завершения прогноз продаж будет представлен руководству, которое оценит его обоснованность на следующих основаниях.
Разумное соотношение агрессивности и консерватизма. Требует ли менеджер по продажам чуть больше легкодостижимого, не ожидая того, чего на разумном основании достичь нельзя?
Вероятность принятия этого прогноза продавцами, уравновешенная способностью компании получить приемлемую прибыль, если прогноз принят и выполнен.
Возможности и ресурсы, дающие производящей части компании возможность предоставить товары и услуги, намеченные в прогнозе.
Если смета продаж определена как приемлемая, она становится бюджетом продаж компании. Затем остальные бюджеты должны будут принять во внимание ресурсы, которые им понадобятся для поддержки бюджета продаж. Если она пока не принята, это приведет к продолжению процесса согласования, дополнительных исследований и переговоров между руководством и торговыми организациями до тех пор, пока не будет принят приемлемый бюджет прибыли.
Составление бюджета затрат
В простейшей форме составление бюджета — попытка прикинуть, что случится с финансовым состоянием компании, если она продаст некоторое количество товаров и услуг и будет вести дела, ориентируясь на это количество продаж. Менеджеры хотят знать, сколько придется потратить, чтобы продать заложенное в бюджет, и на что точно они это потратят. Однако всегда существует логическое основание для одобрения конкретного данного расхода. Каждому отделу нужно больше ресурсов для выполнения работы, или по крайней мере такое требование всегда можно выдвинуть и обоснованно поддержать. Большинство современных компаний пытаются тратить меньше, чем раньше, чтобы застраховаться от вероятности того, что продажи или прибыли окажутся меньше, чем планировалось. Предоставит ли расход ожидаемую прибыль или нет — большой вопрос, конечно, но когда менеджер расходует деньги, он не может знать ответа. Поэтому сложно заранее не одобрить какой-либо расход, если только он не нарушает какого-то установленного норматива, например бюджет.
Учитывая эту предпосылку, менеджеры могут выбрать между принятием каждого представленного сотрудником обоснования, которое выглядит логичным, и проверкой обоснованности каждой просьбы о выделении денег. Или они могут просто принимать произвольные решения до тех пор, пока не кончатся деньги. Поскольку в современном бизнесе ни одна из этих возможностей не является мудрой, ведущие менеджеры должны найти способ связать необходимые затраты денег с тем, что действительно необходимо для достижения целей продаж, целей НИР, целей расширения или всего остального, что их оперативный план считает мерилом достижения успеха в будущем году.
Займитесь бюджетом — орудием планирования и анализа, позволяющим руководству оценить расходы, необходимые для поддержки заданного уровня продаж, и установить границы расходов, основанные на этих оценках. Помните, что некоторые расходы меняются в зависимости от продаж, некоторые постоянны, а некоторые находятся где-то между переменными и постоянными (полупостоянные). Вы увидите возможность создания бюджета, который документирует такие отношения, тем самым потенциально устанавливая пределы разумных трат по каждой статье схемы счетов компании.
Мы уже знаем, что переменные расходы растут или падают в прямом отношении к уровню продаж. Если же подумать, многие статьи расходов в бюджете имеют очевидное отношение к другим статьям расходов, а не только к продажам. Эти отношения позволяют компании основывать свои решения о расходах на собственной истории операций.
Например, предположим, что за последний год коллективная медицинская страховка обошлась компании в 2% от выплаченных зарплат, а на будущий год страховщик объявил о 10-процентном увеличении ставки. Тогда следует заложить в бюджет медицинскую страховку в 2,2% от бюджетной стоимости рабочей силы на будущий год (на 10% больше прошлогодних 2%) с уверенностью, что это соотношение будет верным при любом уровне занятости. Теперь компания не должна пересматривать расходы на здравоохранение при каждой ревизии бюджета. Она может просто позволить заложенным в бюджет затратам на здравоохранение следовать за заложенными в бюджет зарплатами, которые контролируемы.
Таблица ниже показывает некоторые соотношения, помогающие компании разработать бюджет со встроенными механизмами контроля затрат, которые в ином случае было бы трудно рассчитать, основанными на их отношении к более очевидным затратам.
Пробы и ошибки
Таблица. Отношения затрат, ускоряющие
ответственное составление бюджета
| Эта статья будущего
бюджета… |
…может подвергнуться изменениям в связи с |
| Комиссии по продажам | Объемами продаж, особенно если они
сегментированы по продуктам, комиссия на которые начисляется в разной степени |
| Налоги на зарплату,
медстраховка и страховка компенсации рабочим |
Окладами и зарплатами |
| Расходы на автомобиль | Количеством сотрудников, которым такие расходы
возмещаются |
| Затраты на реализацию | Объемом продаж (если возможно — по единицам) |
| Расходы на телефон | Количеством сотрудников в офисе и количеством
телефонов |
| Зарплата заводских
контролеров |
Количеством сотрудников, занимающих эту
должность |
| Услуги по уборке фабрики,
внешний поставщик |
Объемом пространства фабрики, нуждающегося в
уборке |
| Затраты на участие в
прибылях |
Окладами и зарплатами участвующих сотрудников |
| Командировочные расходы | Количеством запланированных командировок
сотрудников <*> |
| Налоги с продаж | Подлежащими налогообложению товарами |
| Коммунальные услуги | Объемами занимаемого (заводом или офисом)
пространства |
| Налоги на землю | Объемом занимаемого пространства |
| Ремонт и поддержание
здания |
Объемом занимаемого пространства |
| Ремонт и поддержание
станков |
Используемыми или имеющимися машино-часами |
| Расходы на телефон в
отделе продаж |
Количеством продавцов на полную ставку |
———————————
<*> Подлежит дальнейшему уточнению в командировочных днях (внутри штата, по стране и за рубеж).
Возможно, вы сможете придумать побольше таких отношений применительно к бюджету вашей компании, но это просто даст вам представление о возможностях. Помните, что если статья бюджета составлена на основе процента продаж, а вид деятельности не имеет отношения к продажам, то как орудие контроля она является расходом времени.
Процесс составления бюджета всей компании предполагает оценку различными отделами ресурсов, которые, как они считают, понадобятся им для достижения целей — уровней продаж, уровней ответственности за обслуживание клиентов, разработки новых продуктов или услуг, создания отделом маркетинга новых дополнительных материалов для торговых выставок и др. Никто не знает, какой будет общая сумма всех этих бюджетов затрат, до тех пор, пока все они не сведены воедино. Только тогда высшее руководство может впервые почувствовать, будут или нет их общие цели в области продаж и прибыли достигнуты на основе совместно поданных бюджетов. Если они это чувствуют, достаточно их одобрения, чтобы черновик стал новым официальным бюджетом. Но очень часто они этого не чувствуют.
Поэтому, выполняя свои обязательства перед собственниками или акционерами, руководство должно просить каждого вновь пересмотреть свои предложения и найти пути поднять доходы (еще) или сократить расходы, чтобы улучшить конечный результат бюджета. Это тот самый процесс согласования, который ранее касался бюджета прибылей. Его цель — добиться среднего арифметического, в котором высшее руководство согласится с обязательствами организации по продажам и прибыли, а менеджеры, отвечающие за бюджет, будут уверены, что смогут достичь поставленных целей с данными бюджетными ресурсами.
В ходе такой переоценки менеджеры, чтобы переоценить свои требования в области затрат, могут заинтересоваться следующими идеями:
— работа с минимально необходимым числом сотрудников;
— улучшение обучения рабочих с целью поднять производительность и сократить отсев;
— сокращение текущих расходов по плану, например использование автоматики для сокращения трудовых затрат;
— рассмотрение возможности аренды или продажи перед приобретением нового оборудования (заметим, что это отразится и на движении денежных средств — другой проблеме растущих компаний);
— переговоры с поставщиками об оптимальных ценах и сроках и поиск альтернативных поставщиков;
— планирование расширенного использования сверхурочных, чтобы сократить необходимость найма новых постоянных рабочих (хотя это приведет к затратам на выплату сверхурочных, что сокращает возможности сэкономить);
— модификация запланированных продаж и маркетинговых кампаний, если в их результатах нет достаточной уверенности;
— изменение методов распространения, совмещение маршрутов доставки, сокращение малых заказов и т.д.
В компании, где бюджетные решения контролирует высшее руководство, процесс переговоров на самом деле может быть просто приказом по отделам: «урезать на 10%». В 1967 г., когда Рональд Рейган стал губернатором Калифорнии, он вызвал огромный фурор, сделав именно это в попытке сбалансировать бюджет штата. Скоро он смягчился и нашел более реальные пути сокращения затрат. Но урок по-прежнему не выучен многими менеджерами корпораций, возможно, потому, что всеобъемлющее сокращение дает возможность не принимать трудных индивидуальных решений.
В более вдохновляющем управленческом климате топ-менеджеры попросят подчиненных больше сократить затраты на менее важные функции и меньше — на более важные. Этот процесс занимает больше времени и требует больше согласований, манипулирования цифрами методом проб и ошибок. Но он обычно ведет к более справедливому бюджету, который легче воспринимается подчиненными по сравнению с альтернативой — выполнением приказа сверху, когда «добиться всех этих цифр будет настоящей удачей».
На заметку! Легкий способ усвоить трудный урок
Менеджеры высшего уровня, которые требуют от всех отделов урезать какой-то процент, могут вызвать не просто фурор, но и суровый и длительный ущерб. Что делает умный менеджер, когда предвидит приказ сократить все расходы на 5%? Он поднимает все цифры на 5%. Так что руководство не добивается ничего, если только не распорядится о сокращении на 10%. А умный менеджер, который не уверен в том, каким будет процент, может завысить бюджет в расчете на худший сценарий. Результат — менеджеры играют с цифрами в «переговорные» прятки, много времени и усилий тратится просто потому, что высшее руководство предпочитает сокращать бюджет «простым способом». Хорошие менеджеры принимают трудные индивидуальные бюджетные решения во благо компании.
Гибкие бюджеты
Одним из наиболее полезных орудий для производителей, а также для многих других видов компаний является гибкий бюджет. Это орудие — продолжение классических методов составления бюджета, наиболее ценное, если оба следующих положения верны.
1. Компания ожидает или может испытать значительные колебания уровня активности в некоторых областях своей работы, например в продажах.
2. Многие затраты меняются вместе с этими уровнями активности, например привязанные к продажам переменные издержки, и бюджетный контроль за этими затратами будет абсолютно бесполезен при существенном отличии уровней активности от заложенных в бюджете.
В этой ситуации разумно создать гибкий бюджет, в котором переменные издержки рассчитаны в зависимости от различных уровней активности. Для сравнения с реальными результатами будет использоваться тот бюджет, который основан на реально достигнутых уровнях активности.
Как работает гибкий бюджет? Предположим, что компания «Чудо» проектирует производство 500 штук своего продукта «ЧШ-1000» в месяц, но по причине неэффективности, неожиданных проблем или даже «несчастных» обстоятельств объем может варьироваться от 300 до 600 единиц — значительное отклонение для планирования. Такие колебания могут существенно осложнить бюджетный анализ. Взглянув на внутреннюю отчетность, мы видим, что производственные показатели на июль выглядят, как в таблице.
Таблица. Производственная статистика «Чуда» за июль 2009 г.
| Статья | Единицы | Фактические издержки |
| Производство по бюджету | 500 штук | |
| Фактически произведено | 400 штук | |
| Непосредственный труд | 28 500 долл. | |
| Переменные накладные
расходы |
64 000 долл. | |
| Общие переменные расходы | 92 500 долл. |
В этом примере производство ниже запланированного бюджетом, в результате чего переменные расходы, которые колеблются в зависимости от произведенного количества, оказались ниже, чем планировалось. Отчет об отклонениях от бюджета, использующий статический бюджет — основанный на едином запланированном уровне активности, может выглядеть, как таблица ниже.
Таблица. Отчет об отклонениях «Чуда» на основе
статического бюджета
| Производство в
единицах |
400 | 500 | (100) | ||
| Непосредственный
труд |
71,25 долл. | 65,00 долл. | 28 500 долл. | 32 500 долл. | 4 000 долл. |
| Переменные
накладные расходы |
160,00 долл. | 150,00 долл. | 64 000 долл. | 75 000 долл. | 11 000 долл. |
| Общие переменные
расходы |
92 500 долл. | 107 500 долл. | 15 000 долл. |
В этом случае производственный отдел выглядит довольно хорошо, потому что он превзошел бюджет на 15 000 долл. Однако он только на 80% преуспел в выполнении ожиданий по производству. Так насколько эффективен он был? Если мы посмотрим на те же факты с точки зрения гибкого бюджета, то получим другую и более точную картину успеха в достижении целей компании. В этом случае мы используем бюджет, основанный на объемах деятельности и формуле «объем — затраты», позволяющих создать бюджет, приспособленный к уровню активности. Результат показан в таблицах ниже.
Сочетание производства ниже плана, и использование гибкого бюджета дает совершенно иную и более информативную картину (таблица).
Таблица. Отчет об отклонениях «Чуда» на основе
гибкого бюджета
| Производство в
единицах |
400 | 400 | — | ||
| Непосредственный
труд |
71,25 долл. | 65,00 долл. | 28 500 долл. | 26 000 долл. | (2 500 долл.) |
| Переменные
накладные расходы |
160,00 долл. | 150,00 долл. | 64 000 долл. | 60 000 долл. | (4 000 долл.) |
| Общие переменные
расходы |
92 500 долл. | 86 000 долл. | (6 500 долл.) |
Если вы поближе присмотритесь к таблице и если вам нужно подсчитать затраты на единицу для запланированного производства и для реального, вы заметите, что по бюджету стоимость труда на единицу будет составлять 65 долл. (32 500 долл. / 500), хотя фактическая стоимость труда оказалась 71,25 долл. за единицу (28 500 долл. / 400). Как такое может произойти, если затраты колеблются вместе с количеством продукции? Ответ в том, что труд неэффективен, когда не функционирует на уровнях, для которых была запланирована рабочая сила. В этом случае рабочая сила использовала свое время неэффективно, но по-прежнему получала за потраченное время плату, в результате чего фактически понесенные затраты на непосредственный труд в расчете на единицу были больше, чем в бюджете.
Взглянув на переменные накладные расходы, мы увидим схожую ситуацию. По бюджету накладные расходы на единицу составляли 150 долл., но реальные накладные расходы достигли 160 долл. Поскольку распределение накладных расходов обычно зависит от стоимости труда, этот рост вызван распределением накладных расходов на неэффективный труд, который был оплачен, но ничего не произвел.
Как вы можете видеть, лучше измерять производительность производственного отдела с помощью гибкого бюджета, который показывает, что в действительности для достигнутого уровня результатов вышли из бюджета на 6500 долл. Эта информация может быть потеряна при использовании статического бюджета. Вот почему гибкие бюджеты лучше, если руководство хочет, чтобы бюджет не поощрял сокращение расходов, обычно сопровождающее сокращение производства.
Хотя гибкое составление бюджета требует больше усилий при подготовке, в определенных обстоятельствах оно намного эффективнее. Конечно, верно и противоположное. Если условия особенно не меняются, как, например, в административном отделе с большей частью постоянными затратами, гибкий бюджет может просто означать больше работы и очень мало преимуществ.