В организационном аспекте выработка и реализация решений представляют собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи.
4.3.1. Процесс принятия решения
Принятие решений субъектом управления невозможно без изучения ситуации, в которой находится система и среда, т. е. без информации. Оно осуществляется на основе моделирования состояний системы и ее движения на базе полученной информации, проверки и оценки модели.
В ходе подготовки и принятия решения человек выполняет следующие действия:
а) познает относящуюся к решаемой проблеме действительность (ситуации системы, состояние среды);
б) представляет результаты познания в виде мыслительной модели (математической, логической, информационной);
в) выделяет, ставит и решает задачи, направленные на подготовку решения проблемы;
г) решает возникшую проблему как проблему принятия решений;
д) формирует и адресует управленческое воздействие, являющееся результатом решения проблемы и направленное на изменение действительности для достижения целей системы.
Схема поведения человека, перед которым возникают проблемы, требующие решения, приведена на рис. 39.
Как видно из рисунка, прежде всего необходимо установить, действительно ли в ситуации, в которой находится человек, нужно принимать решения (блок 1), т. е. нужно ли в целях удовлетворения каких-либо общественных потребностей изменить действительность, совершить некоторое действие или последовательность действий, приводящих к желательному состоянию. Кроме того, следует установить, есть ли варианты выбора — множество возможных действий, из которых можно и следует осуществить выбор. Если ясно, что должно быть выполнено какое-либо одно простое действие, то ситуации выбора нет, действие выполняется как бы на рефлекторном уровне, система привычно реагирует на возникший стимул (блок 2).
Если же ситуация оказывается проблемной, то начинается процесс обработки поступившего требования. Порядок мыслительных усилий и обработки информации в данной ситуации формируется в зависимости от различных условий. Уже на ранних стадиях процесса необходимо делать различия между принятием решения только силами человека или с участием ЭВМ.
Принятие решения требует использования прошлого опыта. Лицо, намеренное принимать решение, выясняет, содержит ли его опыт ситуации, подобные данной (блок 3), и принимал ли он или подготавливал ли решения по подобным ситуациям (блок 4). При этом речь идет о родстве ситуаций, позволяющем принимать решения, которые сходны между собой. Если память субъекта не содержит опыта о принимавшихся в аналогичных ситуациях решениях, то он раньше,
чем выработать и выполнить решение, переходит на другую стадию действий (переход 2), которая начинается с проверки наличия проблемы, уточнения ее формулировки (блок 14).
Если проблема и ее решение содержатся в памяти субъекта, то он проверяет, есть ли показания против применения известного решения в данной ситуации. Если их нет, то решение применяется, и человек или система, представителем которой он является, выполняет необходимые действия, реагирует на ситуацию, требующую решения (блок 6), и процесс заканчивается.
Противопоказания могут быть различными. Наиболее существенным является такое состояние, когда имеющаяся в памяти реакция неприемлема в данной ситуации. Тогда имеющийся вариант решения подлежит запрету (блок 10). Если это не так, то необходимо скорректировать решение (блок 13) и применить его. Когда реакция неприемлема, может возникнуть вопрос о том, насколько существенна сама проблема. Если проблема несущественна и можно отложить решение или отказаться от него, то на этом процесс заканчивается (переход на «конец»). Если же проблема существенна, а имеющееся в памяти решение не подходит, то следует переформулировать проблему (блок 12), найти или скорректировать реакцию (блок 13) и принять решение (блок 6).
При осуществлении процесса принятия решений в АСУ в памяти ЭВМ могут содержаться описания ситуаций, аналогичных возникшей (блок 7), решения в виде алгоритмов и программ (блок 8) и, если в этих средствах и описаниях нет противоречий и существует достаточная близость к рассматриваемой ситуации, реакция системы будет основана на опыте, аккумулированном в памяти машины (блок 6).
Если же в памяти машины описание аналогичной ситуации отсутствует, то лицо, ответственное за правильную оценку ситуаций и принятие решений, еще раз оценивает наличие и формулировку проблемы, а также решает, оправдывает ли ожидаемый эффект затраты, связанные с ее решением. Если нет — процесс заканчивается (переход 1). Когда выяснено, что проблема существенна и ее решение безусловно необходимо для обеспечения достижения целей системы, получение эффекта оправдывает ожидаемые затраты, ее формулировка уточняется, определяются исходные данные и ограничения и она определяется как подлежащая решению (блок 15). При этом исследуется внутренняя структура задачи, осуществляется ее структурирование (блок 16) в ожидании, что решение задачи можно преобразовать в решение подзадач, связав результаты их решения для получения требуемого решения. Устанавливаются или уточняются критерии оценки качества решения задачи (блок 17).
Затем перед решающим задачу возникает вопрос, на основе какого типа моделей может быть исследована и решена задача: будут ли это логические модели (блок 18)? Если да, то принимающий решение строит модель (блок 19), испытывает ее тем или иным образом, получает и принимает решение об исполнении (блок 20), и процесс заканчивается (переход 1).
Если для решения проблемы не может быть использована логическая или логико-лингвистическая модель, а требуется математическая модель (экономико-математическая), то субъект управления оценивает, обладает ли он сам необходимыми знаниями и методами для решения проблемы (блок 21). В случае положительного ответа он определяет класс модели, который может быть использован им в данном случае (блок 22), чтобы построить эту модель для конкретных данных рассматриваемой ситуации (блок 23), исследовать ее поведение вплоть до решения поставленной задачи (блок 24), интерпретировать полученное решение (блок 25), проверить его, принять решение об исполнении и о внедрении результатов решенной задачи (блок 26).
Принимающий решение не обязан обладать способностью решения экономико-математических задач, он не должен свободно владеть аппаратом прикладной математики. Признав, что для решения проблемы требуется создание математической модели, субъект управления может обратиться к специалисту (блок 27), предъявить ему постановку задачи и принять участие в ее решении. Если специалист может решить задачу эффективно, он делает это (блок 29). Если же специалист не может решить задачу на достаточно высоком уровне, она решается на доступном возможном уровне. Одновременно система запоминает потребность в исследовании и решении задачи класса на достаточно высоком уровне.
4.3.2. Организация выполнения принятого решения
После того как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и юридическую силу, наступает фаза его реализации. Значение ее определяется тем, что в конечном итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечивает реальные результаты и придает смысл функционирования управляющей системы.
Необходимые предпосылки для успешного выполнения решения закладываются еще в период его подготовки и принятия. В этом, собственно, и заключается единство всего процесса решения проблемы. Уже в самом решении должно быть предусмотрено, кто, где, когда, в какие сроки и каким образом будет выполнять ту или иную часть решения, как эта работа будет контролироваться. Однако не следует думать, что указанные предпосылки автоматически обеспечивают реализацию принятого решения. Огромное значение здесь имеет организаторская работа субъекта управления.
■ План реализации решения. Началом выполнения решения является организационный план. Он должен быть, прежде всего, конкретным. При разработке организационного плана весь объем работы расчленяется в пространственном и временном разрезах, т. е. по объектам или группам объектов, по задачам и интервалам времени.
Развернутый план разрабатывается лишь для реализации наиболее важных решений, рассчитанных на длительный процесс их реализации. Такие планы рекомендуется оформлять специальным образом. Когда же решение носит частный, текущий характер, полезно составлять краткий план-график, в котором отражаются лишь главные, узловые моменты работы.
В целом организационный план должен быть гибким: каждому временному промежутку должна соответствовать особая группировка сил и средств, с тем чтобы можно было сосредоточить основные силы в решающее время в решающем пункте.
■ Подбор исполнителей и доведение решения до них. Для выполнения каждой группы работ подбираются исполнители в необходимом количестве. Это или работники соответствующей квалификации, или — если речь идет о крупном предприятии — руководители отделов, служб. При подборе исполнителей следует учитывать уровень их квалификации, опыт, организаторские навыки, авторитет, а также особенности коллектива, которым они руководят.
Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для реализации порученной им части работы. Нужна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы.
После разработки плана реализации решения и определения состава и функций исполнителей решение должно быть своевременно и точно доведено и разъяснено им. Здесь важную роль играют такие специальные психологические качества руководителя, как энергичность, организаторское чутье, знание сильных и слабых сторон работников аппарата и других исполнителей, умение в процессе разъяснения сути и значения решения воздействовать не только на сознание, но и на чувства трудящихся.
Как отмечает один из крупных руководителей советской эпохи Кулагин Г. А. в своей книге «Рабочий — управляющий — ученый. Заметки директора» (М., 1976), «Главной продукцией директора, как и всякого другого управляющего, является решение. Если человек не обладает талантом постоянно и быстро вырабатывать решения, часто в условиях неполной, а то и заведомо недостаточной информации, да вдобавок на фоне разноречивых мнений и противоположных интересов своих подчиненных, — он не может быть директором. Но способность принимать решения — только одно необходимое, но отнюдь не достаточное качество для того, чтобы быть хорошим управляющим… Другое важное качество директора состоит в умении проводить свои решения в жизнь руками, головой и сердцем других людей. Пока желания руководителя не стали желаниями большинства его подчиненных, он имеет мало шансов на успех, даже при осуществлении идеально правильных и разумных решений».
В ходе разъяснения руководитель должен не упустить из виду различные стимулирующие факторы. Исполнителей интересует не только размер премий, но и результативность работы. Многих привлекают задания, требующие выдумки, творчества, преодоления трудностей. Имеет значение и «организационный простор» — возможность для ответственного исполнителя самому проявить организаторские умения. Поэтому в общем организационном плане зачастую не надо подробно расписывать пути и способы выполнения задач. В нем, как правило, указываются суть задания, ответственные исполнители, ресурсы и сроки исполнения.
■ Оперативное руководство реализацией решения. Как бы хорошо ни был составлен план решения, как бы точно ни были обучены и проинструктированы исполнители, как бы ясно и четко они не понимали задачу и не хотели активно добиваться ее решения — всегда остается определенная потребность в оперативном руководстве реализацией решения.
Масштаб этого руководства и его форма могут быть очень различными: от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по отдаче распоряжений, применению тех или иных методов управления, в том числе и чисто административных.
Здесь трудно обнаружить какие-либо четкие правила, особая роль принадлежит искусству руководителя. Но в общем виде имеется такая связь: чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное руководство. Чем нестандартнее процесс, тем больше шансов обнаружить неучтенные факторы и тем больше нагрузка на стадию оперативного руководства. Чем более активны и творчески настроены исполнители, тем больше оперативное руководство будет сводиться к координации.
■ Контроль реализации решений. Хорошо налаженная система учета и контроля исполнения решений позволяет обеспечить руководителя необходимой информацией, без которой невозможно своевременное преодоление возникающих трудностей, узких мест и т. п.
Практическая трудность осуществления контроля состоит в том, что приходится одновременно наблюдать за ходом выполнения многих решений по разнообразным показателям. В связи с этим возникает необходимость создавать специальную систему контроля.
На ход выполнения решений влияют различные факторы, и только руководитель может с точностью определить действительные причины задержки и соответствующие меры санкций, хотя в этом ему может помочь использование технических средств, в особенности ЭВМ. Еще важнее на основе анализа типичных причин научиться вовремя предупреждать нарушения.
Нередко в ходе реализации решения оно должно быть скорректировано. Причинами существенных корректировок решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация процесса решения; резкое изменение обстановки, вызванное внешними факторами; не-доработанность самого решения и некоторые другие.
В тех случаях, когда прежнее решение теряет свою действенность, оно из организующего начала в какой-то мере превращается в фактор дезорганизующий. В этом (и только в этом) случае руководитель обязан идти на его изменение. В то же время следует учитывать, что начатая реализация решения означает приведение в движение огромной организационной машины, и не следует нарушать ее работу из-за недостаточно существенных корректировок. Кроме того, чрезмерно быстрые реакции вышестоящих руководителей, частые «дергания» подчиненных приводят к снижению инициативы нижестоящих работников. Высшее руководство не должно спешить реагировать на первые сигналы, даже отрицательного порядка. Следует предоставить самим исполнителям возможность вносить соответствующие исправления, находить пути устранения встретившихся трудностей.
Нередко для корректировки решения достаточно внести в него несколько изменений, а бывает, что необходимо принять новое решение. Однако в обоих случаях руководитель должен обеспечить быструю передачу информации о всех внесенных коррективах исполнителям.
Обязательное подведение итогов выполнения решений должно быть законом управления. Итоги нужно подводить в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок или недовыполнено.
Подведение итогов имеет большое социальное, воспитательное и чисто управленческое значение. Работники должны знать, как оценен их труд, какова его социально-экономическая значимость.
Вместе с тем для управленческой практики подведение итогов — это обобщение опыта, обогащение арсенала средств управления новыми и новейшими методами и приемами, это проверка эффективности примененной системы принятия и реализации управленческого решения, это практическая учеба на собственном опыте.
Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения хозяйственной проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Подведение итогов фиксирует внимание на новом состоянии системы и позволяет лучше видеть новые проблемы, целеустремленнее готовиться к новым управленческим циклам.
В заключение отметим, что само понятие «управленческое решение», его информационная насыщенность, целевая направленность и многое другое зависят от уровня в иерархии лица, принимающего решение, его полномочий. Решения руководителя верхнего уровня , как правило, должны быть направлены на перспективу, приниматься с учетом внутренних и особенно внешних воздействий, внутренних и внешних инвестиций и т. п. Высшие руководители должны уделять больше внимания и времени выработке решений и контролю за их выполнением. А чем ближе руководитель к производству, тем больше времени он уделяет организации и координации действий подчиненных по реализации принятых решений (рис. 40).