4.2 Общая характеристика управленческих решений

_•  Все принимаемые в процессе управления производством решения по масштабам воздействия могут быть отнесены либо к общим, либо к частным. Общие решения затрагивают всю систему в целом. Они принимаются в отношении всего предприятия (например, решения о перспективах развития предприятия, изменении формы собственности). Общие решения определяют качественные изменения на предприятии. Принятие их требует системного подхода и специальной подготовительной работы. Частные решения касаются текущих, локальных вопросов работы предприятия. Ситуации, требующие такого рода решений, возникают на предприятиях постоянно. Частные решения принимаются на всех уровнях системы управления. К ним относятся, например, решения о нарушении производственной или технологической дисциплины в цехах, об изменении порядка работы, об устранении отдельных недостатков.

_•  По времени действия различают стратегические и оперативные решения. Стратегические решения обычно касаются коренных, 

генеральных проблем предприятия. Они рассчитаны на длительный срок, обычно на несколько лет, и принимаются для решения перспективных задач. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих задач на любом уровне управления. На их выполнение требуется не более одного года.

^ По прогнозируемым свойствам принимаемые решения характеризуются возможностью прогнозирования их результатов или последствий, что, в свою очередь, требует или не требует предварительного анализа, исследований, расчетов и экспериментов. По этому признаку различают решения с определенным результатом, характерные для ситуаций, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого руководителем решения. При принятии решений с вероятностным исходом приходится иметь дело с множеством независимых переменных. Последствия этих решений носят неоднозначный характер и могут быть оценены с достаточной степенью надежности при помощи методов прогнозирования, с использованием теории вероятности и на основе опыта и интуиции.

_•   По методам переработки информации решения могут быть алгоритмическими и эвристическими. В основе первых лежит использование аналогии с ситуациями, имевшими место в прошлом. Такие решения принимаются по заранее разработанным процедурам. Эвристические решения принимаются на основе использования логических методов при возникновении сложных нетипичных проблем. В процессе принятия таких решений приходится иметь дело с множеством независимых переменных, поэтому заранее невозможно предусмотреть и оценить последствия каждого варианта решения без специальных предварительных исследований.

_•   По числу критериев оценки эффективности управленческие решения могут быть однокритериальными и многокритериальными.

^ По направлениям воздействия решения делятся на внешние и внутренние. Внешними называют решения, направленные на другие предприятия, внешнюю среду (например, решения материнской фирмы, имеющей контрольный пакет акций, направленные на дочернее предприятие). Внутренними называют решения, относящиеся лишь к внутренней системе предприятия. Они, в свою очередь, делятся на решения для управляемой системы (например, распоряжение об упорядочении хода производства, его обслуживания) и решения для управляющей системы (например, об изменении структуры и упорядочении действий отдельных подразделений управляющей системы).

• По глубине воздействия решения могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. Решения низового руководителя распространяются на один уровень, а решения руководителя крупного предприятия — на всю иерархию управляющей системы, т. е. на несколько уровней управления производством.

^ По способу принятия решения подразделяются на индивидуальные, принимаемые отдельным руководителем в пределах установленных полномочий, и коллективные, которые подготавливаются группой специалистов (решения технического совета, конференции и т. п.).

^ Наконец, по способу фиксации решения могут быть письменными и устными.

4.2.2 Требования к управленческим решениям

Управленческие решения должны удовлетворять ряду требований, из которых наиболее существенными являются выполнимость, своевременность, оптимальность, законность, полномочность, справедливость, непротиворечивость, простота, краткость и ясность изложения (см. рис. 37).

• Выполнимость решения состоит в том, что для его реализации должны быть созданы все необходимые предпосылки. Выдача заданий подчиненным без учета возможностей их выполнения является довольно распространенным недостатком управления, снижающим его эффективность. Во-первых, такое решение нельзя выполнить, поэтому ожидаемый результат не будет получен, а это может привести к невыполнению ряда других связанных с этим решений, что при частом повторении ведет к нарушениям в управлении. Во-вторых, в трудном положении оказывается исполнитель, получивший невыполнимое задание. Если он попытается выполнить такое задание, то лишь потеряет время, напрасно затратит материальные средства и не добьется результата, что может быть воспринято как нерадивость, халатность. А если он откажется от выполнения этого решения, то рискует быть обвиненным в нарушении трудовой дисциплины. В результате неизбежен конфликт между руководителем и подчиненным. Американский специалист в области управления Г. Эмерсон назвал такой тип управления «волчьим».

^ Своевременность решения заключается в правильном выборе момента его принятия и реализации. Этот момент определяется с учетом сложившейся ситуации и возможности ее изменения. Одинаково вредны как преждевременные решения, для реализации которых еще не созрели условия, так и запоздалые, необходимость в которых уже отпала. Для выработки эффективного решения нужно время, а его часто не хватает. В условиях научно-технической революции и реформирования экономики Украины противоречие между своевременностью принятия и качеством решения еще больше обостряется. Поэтому от руководителей требуется владение методами подготовки эффективных решений в короткие сроки. В критических ситуациях, когда на принятие сложного решения имеется мало времени, следует отдавать приоритет своевременности: лучше своевременно принять недостаточно обоснованное решение, чем с опозданием — хорошо обоснованное. Однако применительно к практической деятельности справедлив такой принцип: лучше принять несвоевременное решение, чем не принимать никакого.

^ Оптимальность решения обеспечивается выбором в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов по принятому критерию с учетом имеющихся ограничений по времени, ресурсам, требованиям рынка и т. п. Для того, чтобы управление в целом было оптимальным, каждое из всего комплекса управленческих решений также должно быть оптимальным или близким к нему. Основными условиями достижения оптимальности решения являются компетентность лиц, подготавливающих и принимающих его, а также системный подход и конкретность.

• Законность решения обусловливается его соответствием действующим законодательным и нормативным актам. Решения, принятые в нарушение существующего законодательства и установленных норм, являются неправомочными и подлежат отмене. Поэтому управленческие решения должны быть обоснованы не только в специальном, но и в правовом отношении.

^ Правомочность (властность) решения характеризуется наличием у руководителя соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения. Решения, принятые субъектом управления, не обладающим необходимыми полномочиями, не имеют юридической силы и необязательны к исполнению.

^ Справедливость — категория морально-правового и социально-политического сознания. Она выражает требования соответствия между трудом и вознаграждением, правами и обязанностями, проступком и наказанием, заслугами и поощрением и т. п. Несоответствия в этих отношениях воспринимаются как несправедливость. Несправедливые решения вызывают чувство обиды у работников, по отношению к которым они применяются, снижают их трудовую и общественную активность, вызывают конфликты, отрицательно влияют на морально-психологический климат в коллективе, подрывают авторитет руководителя, принимающего такие решения.

^ Непротиворечивость и преемственность решений состоит в том, что они не должны содержать логических противоречий в рассуждениях и доказательствах, а также противоречивых мыслей. Сам факт установления логической противоречивости в решении делает его несостоятельным. Решение также не должно противоречить другим решениям, принятым ранее и принимаемым одновременно с ним. По взаимосвязанным вопросам должны соблюдаться преемственность и согласованность решений. Например, нередко приходится сталкиваться с тем, что решения, направленные на повышение производительности труда, находятся в противоречии с решениями о повышении качества продукции. Наличие такого рода противоречий дезориентирует исполнителей, подрывает авторитет руководителей.

^ Простота, ясность и краткость изложения позволяют придать решению официальный характер, исключить возможность неправильного его понимания, сократить время на уяснение содержания. Особой простоты, ясности и краткости требуют устные решения, передаваемые по цепочке подчиненности через несколько инстанций.

Управленческие решения могут удовлетворять всем отмеченным и другим требованиям, однако их качество при этом может быть неудовлетворительным. Рассмотрим основные субъективные недостатки решений и пути их устранения.

4.2.3. Субъективные недостатки управленческих решений

На содержание решений и их качество в той или иной степени (а иногда значительно) влияют такие особенности лиц, принимающих решения, как характер, темперамент, симпатии и антипатии, привязанности, вкусы, соображения личного престижа и др., а также их эмоциональное состояние, самочувствие, настроение в момент принятия решения. Руководитель, принимающий решения, может быть убежденным, принципиальным борцом, уверенным в важности и общественной полезности порученного ему дела, или обладать чертами карьериста, проявляющего активность ради личного выдвижения; обладать качествами новатора, смело внедряющего все передовое и эффективное, или, наоборот, консерватора, с трудом отказывающегося от привычных методов, даже если они явно устарели; обладать сильной волей, решительностью и настойчивостью в достижении поставленных целей или быть безвольным, слабохарактерным человеком, не способным пойти «против течения»; действовать импульсивно или расчетливо, обдуманно; проявлять страстное или холодно-рассудочное отношение к действительности, уметь сдерживать или, наоборот, «распускать» себя, обладать большой подвижностью или инертностью, легко или трудно входить в новую обстановку и т. д.

Большое влияние такие личностные факторы оказывают на оценку исходной для принятия решения ситуации, особенно в условиях дефицита времени. Неправильная оценка ситуации может быть следствием сильного возбуждения (гнева, страха), когда человек не способен учитывать все обстоятельства и искаженно представляет себе обстановку. В этих условиях особенно остро проявляется его свойство воспринимать не действительные факторы, а те, которые ему хочется видеть. В результате решения принимаются на основе не объективного, а искаженного, субъективного представления о действительности.

Выделяют следующие наиболее распространенные субъективные недостатки решений: предвзятость, подмену действительного желаемым, перестраховку, половинчатость, эгоцентризм (см. рис. 38).

^ Предвзятость решения возникает в результате инертности мышления, когда учитывается не конкретно сложившаяся в данный момент ситуация, а аналогичная, имевшая место ранее. Предвзятость может быть и следствием симпатии или антипатии руководителя.

^ Подмена действительного желаемым происходит из-за чрезмерного оптимизма, недооценки имеющихся трудностей, а также из-за стремления руководителя поддержать свой авторитет, показать себя способным преодолевать любые препятствия. Это является разновидностью самообмана, ведущего в конечном итоге к срывам в деятельности и убыткам.

^ Перестраховка бывает следствием того, что лица, принимающие решения, чрезмерно боятся ответственности за их возможные неблагоприятные последствия. Объективными предпосылками для принятия таких «перестраховочных» решений является неполнота и низкая достоверность используемой информации.

_• Половинчатость решений связана с противоречиями между целями и средствами их достижения. Ставятся значимые для предприятия цели, но для их реализации выделяются ограниченные средства, дающие возможность решить проблему лишь частично (наполовину). Такие решения нельзя рассматривать как безобидные недостатки. Они создают иллюзию того, что актуальные проблемы решаются, порождают неоправданный оптимизм и самоуспокоенность, способствуют распылению средств, и поэтому очень вредны.

^ Эгоцентризм проявляется в подмене общих целей предприятия целями личного или узкогруппового характера. Склонные к эгоцентризму руководители агрессивны в своих устремлениях. Они стараются добиться желаемых для себя или узкой группы лиц результатов независимо от того, какой ущерб это может нанести другим сотрудникам и предприятию в целом. Эгоцентризм — крайняя форма эгоизма.

Перечисленные субъективные недостатки решений крайне вредны для дела, а в конечном итоге также для тех руководителей, которые их допускают. Поэтому руководителю прежде всего необходим самоконтроль. С этой целью он, принимая любое решение, должен мысленно проверить себя: объективно ли оценена ситуация, вытекает ли принятое решение из данной обстановки, не допущены ли им предвзятость, перестраховка, половинчатость, не выдается ли желаемое за действительное, не отдается ли предпочтение личным целям в ущерб общему делу.