Сопротивление персонала предприятий организационным изменениям (реструктуризации, изменению организационной культуры и т. п.) является закономерным проявлением его поведения. Объяснение этому феномену можно дать как следствию действия законов инертности человеческих систем и социально-психологических законов (инерции, установки, доминанты, традиций и др.).
На основании многолетнего опыта работы по управлению организационными изменениями в компаниях американские специалисты предложили способ преодоления сопротивления изменениям1. Этот способ предполагает последовательное осуществление 12 этапов, связанных с тремя типичными организационными задачами управления изменениями:
1) формированием политической динамики в поддержку перемен;
2) обеспечением мотивированности на перемены;
3) поддержанием эффективного контроля над процессом транс-
формации (рис 16.2).
Действия по формированию политической динамики в поддержку изменений.
Этап 1. Обеспечение поддержки всех групп власти внутри фирмы. Широкому анонсированию планируемых изменений должно предшествовать получение поддержки со стороны ключевых руководителей фирмы. Кроме того, необходима работа по выявлению неформальных лидеров (лидеров мнений) и вовлечению их в процесс формирования благоприятного для осуществления изменений организационного климата.
В то же время следует учитывать, что в любой ситуации существует лишь небольшое количество людей, участие которых в самом начале является абсолютно необходимым. Успешные менеджеры изначально ориентируются на действительно ключевые фигуры, а затем обеспечивают участие остальных. По приоритетности методы обеспечения поддержки согласно данному подходу ранжируются следующим образом:
приглашение к участию (предоставляют возможность сотрудникам «отождествлять» себя с переменами);
убеждение (используется для обеспечения поддержки людей, участие которых не обязательно на самой трудной начальной стадии — проектирования изменений; поддержка со стороны этой категории может быть достигнута за счет апеллирования к наиболее значимым ценностям организации);
формальные и неформальные стимулы (включая возможность получить новое задание, сделать новый шаг в карьере, создание ощущения повышения статуса и т. д.).
Кроме того, часто могут использоваться: • изоляция. Иногда этот прием применяется в отношении людей, которые важны для организации, но при этом вряд ли будут поддерживать изменения на начальных этапах трансформации. Сохранение позиций таких людей в служебной иерархии обычно сопровождается действиями, направленными на отдаление их от решений задач, непосредственно связанных с изменениями;
• «вентилирование» (практика показывает, что увольнения небольшого количества руководителей высшего звена, несмотря на их интеллект, знания и опыт, не способных по разным причинам интегрироваться в новую жизнь организации, являются неизбежными). Этап 2. Формирование стиля поведения, ориентированного на лидерство. В обеспечении поддержки изменений особое значение имеют стиль поведения лидеров организации, а также то, как они используют механизмы вознаграждения и наказания, какой терминологией оперируют, как ведут себя публично. Наблюдение сотрудников за лидером особенно интенсивно на начальных стадиях трансформации.
Этап 3. Преднамеренное использование символов и терминологии изменений. Еще один прием в обеспечении поддержки изменений связан с преднамеренным использованием связанных с этими изменениями символов и терминологии. Например, успех фирм в реализации философии тотального управления качеством в значительной мере базировался на активном использовании терминов типа «постоянные улучшения» и «дисциплина процессов», постепенно органично вошедших в повседневный лексикон сотрудников этих фирм.
Этап 4. Определение точек стабильности. Все сотрудники должны узнать, что представители высшего руководства, даже те, которые, возможно, лишь недавно пришли на фирму, не отказываются от всех ценностей прошлого и не пренебрегают тем, что было достигнуто до этого. Соответственно в процессе объяснения необходимости перемен лидерам фирмы следует выразить четкую и понятную всем позицию относительно того, что изменяться не будет.
Действия по обеспечению мотивации перемен.
Этап 5. Создание чувства неудовлетворенности текущим состоянием. Люди не хотят изменений до тех пор, пока они не будут абсолютно убеждены в неприемлемости текущего варианта развития событий. Понимание этой неприемлемости должно обеспечиваться как на интеллектуальном, так и на эмоциональном уровне.
В достижении интеллектуального воздействия большое значение имеет предоставление информации, позволяющей видеть проблемы текущего состояния. Особая роль отводится бенчмаркингу1. Боль-
1 Метод оценки и развития организационного потенциала путем детальных сравнений с другими организациями.
шинство людей имеют тенденцию оценивать свою результативность достаточно высоко, пока не столкнутся со сравнительными цифрами извне, отражающими, например, время, требуемое для введения на рынок нового продукта, процент удовлетворенности покупателей, уровень общих продаж в расчете на одного работника, — только тогда возникает понимание того, что они обманывали себя.
Обеспечение эффекта на эмоциональном уровне может быть достигнуто за счет использования так называемого «сценария катастрофы», связанного с представлением возможных последствий отсутствия изменений. Так, начиная программу изменений в 80-х годах ХХ ст., руководство фирмы «Xerox» особое внимание уделяло тому, чтобы в наглядной форме показать сотрудникам сигналы возможного кризиса. Было проведено множество собраний, на которых люди могли видеть графики, диаграммы, отображающие судьбу отдельных отраслей американской экономики, например связанных с производством телевизоров и мотоциклов, где к тому времени уже полностью доминировали японские фирмы. Затем были представлены данные, показывающие подобные тенденции в секторе по производству копировальных аппаратов, — эта печальная картина вызвала, однако, необходимое чувство неудовлетворенности и тревоги.
Этап 6. Вовлечение сотрудников в планирование и осуществление преобразований. Существуют, как минимум, три причины того, что активное участие как можно большего количества сотрудников в планировании и осуществлении изменений приносит успех:
1) в процессе участия люди формируют чувство «собственности»,
позволяющее воспринимать изменения как нечто непосредственно
связанное с их трудом. Соответственно успех преобразований они
будут склонны рассматривать и как свое личное достижение;
2) участие формирует лучшее понимание ситуации и проблем;
3) чем больше сотрудников участвуют в планировании преобра-
зований, тем больше вероятность появления новых полезных идей
относительно того, как эти преобразования можно осуществить наи-
более эффективно.
Этап 7. Формирование системы вознаграждения в поддержку перемен. Выше отмечалась необходимость этого, казалось бы, очевидного, но, к сожалению, на практике часто игнорируемого условия. Авторитеты изменены и, следовательно, доверие к ним значительно снизится, если системы оценки и вознаграждения не будут приведены в соответствие с требованиями новых стратегий. Среди менеджеров американских фирм популярностью пользуется такая поговорка: «Скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду себя вести».
Этап 8. Предоставление времени и возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого. Мотивированность редко обеспечивается мгновенно. Сотрудники должны иметь время для анализа новых реалий и адаптации к ним. Это важно еще и потому, что, как отмечает И. Ансофф, сопротивление изменениям обратно пропорционально периоду времени, в течение которого они происходят.
Действия по поддержанию эффективного контроля над процессом трансформации.
Этап 9. Формирование четкого представления относительно будущего состояния фирмы и доведение его до сведения всех сотрудников. Практически невозможно управлять трансформацией, когда сотрудники не имеют представления о том, куда конкретно направлены изменения (в случае же, если это представление не сформировано у высших руководителей, изменения становятся просто опасными).
Таким образом, задачей лидеров фирмы является как можно более полное описание ее будущего состояния и доведение этого описания до сведения всех сотрудников. Крайне важным здесь является планирование эффективной системы коммуникации. Высшие руководители должны отводить много времени на проведение различного рода собраний, встреч (в том числе один на один), работу в малых группах и т. д.
Этап 10. Использование интегративного (системного) подхода к управлению организационными сферами. Каждая из них должна рассматриваться как возможность для углубления и ускорения изменений.
Этап 11. Разработка специальных трансформационных программ. Очень часто усилия высшего руководства фирмы концентрируются лишь на управлении текущим состоянием и планировании места фирмы в будущем. При этом без внимания остается «прос-той»вопрос, как обеспечить этот переход.
Практика успешных организаций показывает необходимость разработки специальных программ управления трансформацией, включающих следующие элементы:
план трансформации. До того, как тревога и неопределенность парализуют всю организацию, необходимо иметь план, определяющий содержание и последовательность действий, распределение функций и ответственности между менеджерами;
менеджер трансформации. Крайне важна персонификация руководства. Если один человек не будет наделен полномочиями и ответственностью за управление трансформацией, она не будет успешной;
ресурсы для трансформации. Эффективная трансформация обычно предполагает большие затраты, включая время, обучение, использование внешних консультантов, отвлечение ведущих специалистов от выполнения своих непосредственных обязанностей и т. д. Непродуманность вопросов, касающихся идентификации и распределения, требуемых для трансформации ресурсов, как показывает практика, может в итоге обусловить возникновение значительно больших расходов;
трансформационные структуры. Ни один менеджер не может эффективно функционировать при отсутствии помощи и поддержки трансформационной команды. Очень эффективными могут стать неформальные механизмы, включая команды по проектированию, экспериментальные подразделения, например для концентрации на конкретных задачах на протяжении трансформационного периода.
Этап 12. Формирование системы обратной связи. Едва ли можно прогнозировать успех трансформации, если менеджеры не разработали систему инструментов, позволяющих постоянно проверять «температуру организации» и определять, какие из элементов программы изменений работают, а какие — нет. Эффективным является использование таких методов анализа, как фокусные группы, опросники, а также формальные и неформальные интервью.
В современной литературе существует множество рекомендаций по управлению сопротивлением персонала процессу изменения привычной для него системы жизнедеятельностных и деятельностных отношений. Практика свидетельствует, что управленческая деятельность в этом плане требует стратегического подхода.