Ниже приведен наиболее упрощенный пример использования метода:
Экспертные оценки — метод, представляющий собой сбор, обработку и дальнейшее использование мнений специалистов по вопросу определения потребностей в человеческих ресурсах. В качестве экспертов в организации выступают, прежде всего, руководители служб и подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и количества руководителей могут использоваться различные методы — групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленные службой управления персоналом вопросы), метод Дельфи и др. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Служба персонала разрабатывает вопросник, позволяющий определить потребности в персонале, и направляет его экспертам, обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей: их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора, обработки мнений экспертов и субъективностью их суждений.
Компьютерные модели позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в персонале, однако высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода.
Для прогнозирования потребности в персонале необходимы: полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр. Прогнозирование потребности в кадрах осуществляется на основании анализа выявленных тенденций, постоянного изучения возрастания народонаселения, изменений в структуре образования, миграции населения и пр. Основой такого прогноза являются годовой бюджет, а также долгосрочный план производства товаров и услуг с конкретизацией для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленной компании, например, бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждый период продукции. Исходя из этого, вычисляют количество часов, отрабатываемых каждой категорией работников в определенный период.
Прогнозирование предложения. Деятельность человеческих ресурсов проявляется через возможность реализации определенного количества человеко-часов, способности персонала выполнять свою работу с заданной производительностью. При прогнозировании предложения определяют количество персонала, необходимого для организации, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы.
Анализ прогнозируемых предложений включает следующие направления:
существующие человеческие ресурсы;
потенциальные потери ресурсов за счет текучести кадров;
потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних передвижений;
результаты изменений условий работы и абсентеизма;
источники предложения внутри организации. Для этих целей используют определенные методы.
При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу. Цель такого анализа — определение «ресурсных центров», состоящих из примерно однородных групп, для которых необходимо составить прогноз предложения. Во избежание сбора большого количества бесполезных данных при учете человеческих ресурсов необходимо придерживаться схем, обеспечивающих точный анализ, и для каждой категории работников задавать вопросы: «Зачем нам нужна эта информация?» и «Что мы будем с ней делать, когда получим ее?»
Возможно, потребуется более подробный анализ. Например, при обзоре текущих ресурсов может понадобиться «разрезать поперек организационные и должностные границы» с целью обеспечения учета навыков и потенциала. Важно знать, каким количеством персонала со специальными навыками или способностями располагает организация (например, сколько у нее математиков, экономистов или программистов). Для планирования потребности и подготовки программ развития персонала важно знать, какое количество его обладает соответствующим потенциалом.
Анализ возрастных характеристик персонала выявляет проблемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, утраты перспективы продвижения. При анализе человеческих ресурсов следует учесть существующие пропорции между различными категориями персонала (например, количество руководителей и подчиненных, квалифицированных и полуквалифицированных, основных и вспомогательных, производственных и непроизводственных рабочих). Необходимо изучить изменения в этих пропорциях, чтобы выявить тенденции и области быстрых изменений в предложении рабочей силы.
Для прогнозирования будущих потерь следует выявить причины увольнения персонала и проанализировать текучесть кадров, разработать комплекс мероприятий по борьбе с ней. Определение текучести или оборота может быть осуществлено различными способами.
Индекс оборота, или уровень текучести рассчитывается по формуле
Число уволеных за определенный период (обычно за год) х 100% Среднее списочное число работников в течение того же периода
Например [105], если за последний год 30 из 150 квалифицированных рабочих уволились (оборот 20 %) и эта тенденция продолжается, то компании потребуется нанять 110 новых рабочих в течение следующего года, для того чтобы удержать рабочую силу на уровне 200 человек (50 дополнительных рабочих, плюс 40 для замещения 20 %-ной утечки из числа 200 рабочих, плюс 20 для замещения утечки из числа 90 вновь нанятых). Недостаток измерения оборота на основании доли уволившихся сотрудников за конкретный период состоит в том, что полученная цифра может быть увеличена за счет высокого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма. С одной стороны, компания, нанимающая 100 человек, могла бы иметь годовую норму текучести 20 % (имеется в виду, что в течение года стали вакантными 20 рабочих мест). Однако такая норма могла распространиться на всю компанию, покрывая все должности и работников как с большим, так и с маленьким стажем работы. С другой стороны, она могла ограничиться небольшим сектором рабочей силы, т. е. могло быть охвачено лишь 20 рабочих мест, хотя каждое из них требовало заполнения 10 раз в течение года. Если должным образом не учитывать эти совершенно разные ситуации, то возможны неточности в прогнозе будущих потребностей, и для решения проблемы могут быть предприняты неадекватные действия. Индекс оборота также сомнителен, если среднее количество работников, на котором основан процент, не является показателем предыдущих тенденций из-за значительного увеличения или уменьшения числа нанятых в течение периода.
Индекс устойчивости:
Число работников со сроком службы 1 год и более х100 % Число работников, нанятых год назад
Анализ данного индекса за несколько лет свидетельствует, что работники с более длительным сроком службы остаются в компании (степень непрерывности занятости). Однако этот индекс также может вводить в заблуждение, так как он не реагирует на ряд ситуаций, имеющих место в организациях или подразделениях с высокой долей работающих длительное время сотрудников по сравнению с организациями или подразделениями, где большинство работников имеют небольшой стаж.
Анализ срока службы. Указанный недостаток индекса устойчивости может быть частично преодолен, если проанализировать срок службы увольняющихся работников (табл. 12.8).
Однако и такой анализ довольно неточен, так как учитываются только выбывающие сотрудники. Для достижения объективных результатов нужно сравнивать количество увольняющихся и вновь нанимаемых работников для каждой группы персонала по сроку службы.
По результатам исследования [105], если общее количество нанимаемых работников со сроком службы менее 3 месяцев было 80 человек, а более 5 лет — 80, то доля выбывших в каждой категории была бы соответственно 50 % (40) и 10 % (8). Эти цифры гораздо объективнее, особенно если можно проанализировать предыдущие периоды для выявления неблагоприятных тенденций.
Норма «выживания» — доля работников, привлеченных в течение определенного периода и оставшихся в организации по прошествии большого количества времени. Так, анализ количества сотрудников, принятых на работу в качестве учеников и закончивших свое обучение, может показать, что по прошествии 2 лет из первоначальной группы (20 учеников) по-прежнему остаются в организации 10, т. е. норма «выживания» составляет 50 %.
Распределение потерь для каждой входящей группы можно изобразить в виде кривой «выживания», как показано на рис. 12.3.
Обнаружено, что в большинстве ситуаций форма кривой остается идентичной. В то же время вершина кривой может перемещаться по оси времени и/или оказаться ниже, когда речь идет о более квалифицированных работниках или обученных нанятых.
При планировании персонала необходимо иметь в виду, что, если не повлиять на факторы, способствующие текучести кадров, то половина всех вновь нанимаемых работников будет потеряна в течение следующих 5 лет. Таким образом, для получения требуемых 50 обученных работников в течение 5 лет в данном году потребуется нанять 100 новых работников (табл. 12.9) [105].
Более простым показателем, вытекающим из анализа нормы «выживания», является «полужизненный индекс». Он определяется как время, в течение которого первоначальный размер группы новобранцев уменьшается наполовину за счет процесса текучести кадров. Этот показатель можно использовать для последовательного сравнения различных групп работников между собой с целью определения тех мест, где нужно принять меры для противостояния тенденциям излишней текучести кадров.
Анализ результата продвижений и переводов. Прогноз предложения должен показать, какое количество вакансий необходимо будет заполнить в соответствии с прогнозом спроса. Появление вакансий обусловлено тем, что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера может вызвать цепную реакцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями внутри организации.
В крупной организации могут появиться устойчивые схемы продвижений или переводов. В этом случае есть возможность предсказать долю работников каждой конкретной категории, наиболее подходящих для продвижения или перевода в будущем, чтобы дать наиболее широкое представление о количестве возможных перестановок.
Оценка изменений условий работы и абсентеизма. Подобная оценка должна охватывать такие действующие внутри организации факторы, как изменения продолжительности рабочей недели в часах; политика в отношении сверхурочных работ; продолжительность и период отпусков; политика в отношении уходов на пенсию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима.
Необходимо также учитывать воздействие абсентеизма на будущее предложение работников и анализировать тенденции в абсентеизме, чтобы проследить его причины и определить возможные действия по возмещению ущерба от него.
Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутренние источники включают: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, с которыми могут возникнуть трудности при наборе, чтобы принять своевременные меры по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании на основе своих трудовых ресурсов. Ниже перечислены факторы, которые могут оказать существенное влияние на предложение рабочей силы.
Факторы местного характера [105]:
1) плотность населения в пределах территориальной досягаемости компании;
2) состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей — текущее и будущее;
3) местный уровень безработицы;
4) традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемыми квалификацией и навыками;
5) количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений;
6) схема миграций в пределах территории;
7) привлекательность территории как места жительства;
8) привлекательность компании как места работы;
9) наличие работников на неполный рабочий день;
10) местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.
Факторы национального характера:
1) тенденции увеличения количества работоспособного населения;
2) общенациональный спрос на особые категории специалистов — выпускников высших учебных заведений, профессионально подготовленный персонал, технологов, техников, мастеров и др.;
3) количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов;
4) результат изменения образовательной системы — увеличение продолжительности начального образования или изменение акцента университетских либо школьных программ обучения;
5) давление правительственных программ обучения;
6) давление правительственных законодательных актов в области регулирования занятости.
Прогнозирование потребностей в персонале. Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется, исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы, а также изменений в количественном составе персонала (на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.
Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. В табл. 12.10 [104] показано, как составить прогноз спроса и предложения на 5 лет, который покажет необходимое для найма количество работников.
Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректироваться ежегодно (или чаще, если спрос быстро меняется). В некоторых случаях невозможно прогнозировать ситуацию на длительный срок (например, 5 лет), в других случаях нет смысла этого
делать, потому что организация не в состоянии принять меры, рассчитанные более чем на 1 или 2 года вперед.
Пример более подробного годового бюджета персонала торговой организации показан в табл. 12.11. Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала потребуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.
В случаях, когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению, а также оценить количество предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется использовать моделирование человеческих ресурсов.
Модель — это идеальное изображение реальной ситуации. Она описывает взаимосвязь факторов путем структурирования и формализации всей информации о них. Модели призваны помочь
увеличить степень понимания ситуации, в отношении которой должно быть принято решение; стимулировать новое мышление относительно стоящих проблем путем поиска ответов на вопросы типа: «Что, если…?»; оценить альтернативные направления действий.
Использование приемов моделирования персонала при подготовке общих прогнозов человеческих ресурсов помогает понять, предсказать и измерить уровень текучести кадров, а также способствует оценке карьеры. Если организация обладает компьютеризированной информационной системой, то можно использовать информацию имеющихся баз данных для быстрого и подробного анализа больших массивов данных.
Вопросы типа «Что, если…?», ответы на которые можно получить с помощью модели, включают потребности в человеческих ресурсах, полученные на основании альтернативных прогнозов уровней деятельности, вариаций в предположениях об уровне текучести кадров, продвижениях и переводах или изменения схем использования навыков, появляющихся при внедрении новых технологий или изменении маркетинговой стратегии. Для составления и использования этих моделей требуются практически те же данные, что и при прогнозировании спроса и предложения.
Для применения в компьютеризированных информационных системах по персоналу рекомендуются специальные модели: «Microprospect», «IMS-Monitor», «IMS-WASP», «IMS-CAMPLAN». Вот несколько советов зарубежных специалистов по их использованию [105]:
Поймите, почему используется данная модель, какие от нее требуются результаты и какие предположения нужно включить в нее.
При формулировании предположений о системе рабочей силы начните с вопроса: «Что случится, если вы будете продолжать текущую практику?», а затем рассмотрите возможные изменения в рыночных условиях, использование новых технологий.
Используйте, где это возможно, временные ряды данных, т. е. анализ трендов, для того чтобы обеспечить базу для экстраполяции.
Несмотря на то что дезагрегация, т. е. разделение массы данных на части, вероятно, приведет к большей точности, результат может оказаться ложным, если манипулировать очень малыми числами.
Не используйте данные дольше, чем они того позволяют. Когда имеете дело с малыми или сомнительными числами, агрегируйте их, где это необходимо или разумно.
Сравните предположения об уровнях «текучести» кадров с таковыми других компаний, чтобы убедиться, что они приемлемы.
Проведите анализ чувствительности, т. е. изучение предположений с целью предсказания альтернативных результатов в зависимости от предположения.
8. В первую очередь отыщите существенные результаты на выходе модели, особенно изменения в составе рабочей силы и необычно большие или малые потоки.
Производительность и издержки. Планирование связано с наилучшим использованием человеческих ресурсов, а также прогнозированием требуемого их количества. Повышение уровней деятельности можно обеспечить как путем увеличения производительности, так и наймом дополнительной рабочей силы. С точки зрения производительности и издержек занятости человеческие ресурсы можно рассматривать так же, как и любые другие активы компании, которые требуют инвестиций, поддержания в работоспособном состоянии и рационального размещения. В целом производительность представляет собой тот объем выпуска товаров и услуг, который можно получить, используя данное количество работников. В рамках компании производительность измеряется с помощью таких показателей [104]:
издержки занятости на единицу изделия;
доля издержек занятости в цене продажи — цена продажи, приходящаяся на одного работника;
• количество продукции, производимой за человеко-час, или процентное отношение трудовых издержек к прибавочной стоимости (разнице между производственными затратами и ценой продажи). Сравнение полученных данных с аналогичными внутри компании и за ее пределами позволяет обнаружить те области, где требуется увеличить производительность с помощью механизации, автоматизации, улучшения управления или других средств.
ВЫВОДЫ
Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Это многослойная маркетинговая деятельность в сфере кадровой работы, рассматриваемая теоретиками и практиками как сложное многоплановое явление, возникшее в результате рыночной системы хозяйствования.
Сегодня МП — научно прикладная дисциплина, вид профессиональной деятельности кадровых работников, система управления покрытием потребности в персонале, стратегический и тактический образ мышления, стиль поведения, комплекс конкретных функций. Анализ практики показывает, что МП динамичен, изменчив, ситуативен. По аналогии с маркетингом в МП можно выделить функции: аналитическую, производственную, развития персонала и управления. Целью МП является владение ситуацией на рынке труда, обеспечивая удовлетворение потребности в персонале.
При всей актуальности МП для прогнозирования развития общества, разработки кадровой политики и стратегии государства, и тем более отдельно взятой компании, на сегодня отсутствуют научно обоснованные методики прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах (персонал), в количественных и качественных показателях. Действующий в стране рыночный механизм без должного стратегического маркетинга и соответствующей кадровой политики, без регулирующих воздействий на рынок рабочей силы со стороны государства не дает надежды на реализацию стратегических целей общества.
В определении состава и содержания задач МП используются два основных принципа: первый предполагает под МП понимать конкретную философию, определяющую стратегическое управление человеческими ресурсами (широкий смысл); второй принцип предполагает толкование МП как особой функции службы управления персоналом (в узком смысле).
Понятие «предвидение» включает в себя предсказание, прогноз и предположение. Предвидение осуществляют лица, принимающие управленческие решения, при активном участии аппарата управления. Предвидение дает возможность уменьшить степень неопределенности последствий воздействия факторов.
Выбор метода прогнозирования означает выбор методики, отвечающей поставленной задаче на приемлемом уровне затрат и точности.