Аттестация персонала — процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.
Единого определения аттестации нет ни в отечественной, ни в зарубежной литературе. Например, в зарубежных теоретических источниках используются следующие термины: Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review.
Ключевыми характеристиками данного понятия, на наш взгляд, являются следующие:
— систематичность, то есть проведение данных мероприятий с определенной периодичностью, например раз в полгода;
— формализованность — использование специально разработанного порядка реализации процедур аттестации.
При этом важно помнить, что при проведении аттестации должно производиться сравнение сотрудников не между собою, а со стандартом данной работы.
Как правило, аттестация позволяет решить следующие задачи:
— провести аудит персонала;
— проверить точность требований к работникам и критериев их оценки;
— выявить «болевые точки» в «человеческой подсистеме» организации;
— оценить ценность сотрудников для компании, в том числе и по результатам испытательного срока;
— обоснованно принимать кадровые решения;
— составлять планы обучения персонала;
— мотивировать персонал информацией о высоких личностно-деловых качествах и возможности профессионально-служебного продвижения;
— принимать решения об изменении размера заработной платы по итогам индивидуальной аттестации, увольнении персонала и др.
На наш взгляд, аттестация должна включать следующие этапы: цель, анализ текущей ситуации и документов, анализ методологии, выбор метода аттестации, план организационно-технических мероприятий, реализацию и мониторинг.
На основании анализа руководством компании выбирается оптимальный метод проведения аттестации персонала.
1.4.1. Методы проведения аттестации
В настоящее время в практической деятельности по оценке персонала используются, как правило, комбинации большого числа методов оценки работников. Классификация методов представлена на рисунке ниже.
Классификация методов аттестации персонала
1. Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой. В соответствии с инструментарием социологических исследований в процессе оценки персонала используются, как правило, два варианта шкал: рейтинговые и «список», когда выбирается ответ «да» или «нет». При этом вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться, но во всех подобных анкетах необходимо внести оценки качеств аттестуемого. В практической деятельности по подготовке аттестации персонала возникает вопрос о необходимом виде шкалы, которую целесообразнее использовать. Обобщение опыта практической деятельности по оценке работников в российских компаниях показало, что в зависимости от целой совокупности факторов целесообразно использовать разные параметры оценочной шкалы при том, что многие организации часто используют и 30-балльную оценочную шкалу. При этом также в зависимости от целей оценки и прочих факторов организатор аттестации может описывать варианты оценки как словами, так и цифрами. В последнем случае рассчитывать итоговые и средние оценки целесообразно только в случае, если обеспечен обоснованный подход к «взвешиванию» исходных оценок, мнение аттестационной комиссии согласованно.
2. Сравнительные методы предполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы.
2.1. При ранжировании составляется список, где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в соответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, при этом сначала в список вносятся работники, чья деятельность признала наилучшей и наихудшей.
2.2. При парных сравнениях деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному присваивается оценка «1», другому соответственно — «0», далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника.
3.1. Эссе, или характеристика, как один из эффективных методов аттестации персонала часто используется самостоятельно и в сочетании с другими инструментами оценки.
3.2. Метод критических ситуаций предполагает, что в течение периода, за который проводится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении в сложных или критических ситуациях, в которых сравнивается поведение данного работника с ожидаемым поведением, оценивается достигнутый результат.
4. Поведенческие рейтинговые шкалы BARS (Behaviorally anchored rating scales) сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. В организациях сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются, обобщаются и передаются опять опрашиваемым, чтобы предложить им разместить их на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал. Данный метод чрезвычайно сложен и требует высокой квалификации организаторов.
5. Управление по целям MBO (Management By Objectives) — это метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления. В соответствии с данным методом достижение целей организации осуществляется через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на значимый для организации результат. Данный метод может применяться в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно, например для оценки управленческого персонала, творческих видов работ, которые трудно описать количественными показателями.
6. Метод «360 градусов», или круговой оценки, предполагает, что о работнике высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, клиенты, а также сам сотрудник выставляет оценки себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Данный метод позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника.
7. Система грейдов — это метод оценки персонала, предполагающий выделение групп критериев, соответствующих требованиям к основным категориям работников, и оценку персонала подразделений компании аттестационной комиссией по соответствующим их должностям критериям.
Как упоминалось выше, в практической деятельности часто используется комбинация рассмотренных методов для оценки качеств персонала в процессе аттестации. Например, метод эссе и метод оценки по целям можно дополнять рейтинговыми методами. И тогда, хотя сама процедура аттестации станет сложнее, руководство компании получит более точную и глубокую информацию о своих сотрудниках.