Стратегический менеджмент в туризме

6.5. Проблемы и перспективы управления проектами

Несколько лет назад с большой помпезностью ведущие производители туристских продуктов открыли новые рынки выездного туризма из стран СНГ (бывшие республики СССР). Для крупного туристского бизнеса это был настоящий праздник. Для внутреннего туризма этих стран празднование было омрачено тем фактом, что отечественный турист исчез с маршрутов отечественного туризма. Доходы от внутреннего туризма резко упали, оставив за бортом туристской занятости миллионы квалифицированных специалистов туризма.

Последние успехи "American Express" - создание в России сети представительств и собственной системы по обучению персонала - вызвали немедленный рыночный результат. Но затраты на указанные мероприятия в сумме 1,6 млн долл. по сравнению с запланированными 1,2 млн долл. уменьшили в 1997 г. прибыль компании от туризма из России на целых 10 %.

Печатный станок, активно запущенный в Финляндии, дал возможность серии туристских газет и журналов увеличить количество цветных страниц и предоставить рекламодателям беспрецедентные удобства в размещении объявлений. Но внедрение на рынке спроса самих печатных изданий заняло вдвое больше времени и потребовало приблизительно втрое больше затрат, чем ожидали издатели. Пройдут годы, прежде чем затраты, вложенные в журнально-газетную сеть туризма, оправдаются и будут приносить прибыль.

Неудачи такого типа являются такими же традиционными, как и сам туристский бизнес, такими же обычными, как и использование людских ресурсов туризма. Неудачливый египетский надзиратель, который должен был сообщить Хеопсу, что строительство Великой пирамиды в Гизе будет завершено на год позже, чем ожидалось, имеет много общего с вице-президентом туристского предприятия, который содрогается вместе с исполнительным директором при мысли, что их новый рынок туризма сможет поставить продукцию, обещанную накануне сезона, не раньше, чем к сентябрю. Налицо общая связь: плохое управление большим комплексным заданием.

В отличие от египетского надзирателя, сегодняшний бизнесмен туризма имеет иные инструменты управления, которые помогают сократить время и избежать излишних затрат в отношении крупных туристских рынков. Эти инструменты, появившиеся совсем недавно, пока, в основном, использовались в 1960-1990 гг. в социальном туризме, т. е. в бывшем СССР, где такие проекты являлись жизненным стилем страны. Но уже очевидно, что они могут быть применены к современной коммерческой деятельности на предприятиях туризма для представления на рынке нового туристского продукта по каналам национальной рекламной кампании до установки системы электронной обработки данных или слияния крупных корпораций.

Организация управления проектом

Коммерческое управление проектом - это обычно компромисс между двумя базисными формами организации - чистым управлением проектом и более стандартным функциональным выравниванием. Большинство туристских компаний за рубежом (поскольку российский рынок пока еще дает мало примеров), так же как и их отделения в России, предоставляет одному единственному менеджеру полную ответственность за проект и полный контроль над ресурсами, необходимыми для его реализации. Во время исполнения своих обязанностей он может возглавить организацию, сравнимую по масштабам и структуре с регулярным представительством и отделением и относительно не зависящую от каких-либо других отделений или персонала.

Напротив, в крупном гостиничном бизнесе управляющий проектом не несет полной ответственности за ресурсы. Вместо этого он должен разделить ответственность за них с другими руководителями организации. У него может быть проектная организация, состоящая из небольшого количества людей, которые временно привлечены из постоянной функциональной организации. Но функциональные менеджеры сохраняют свои прямые линейные полномочия, осуществляя мониторинг за тем, какой вклад вносят в проект работники, и продолжают принимать все решения, связанные с персоналом.

Новые инструменты и технологии редко завоевывают признание накануне вечером, а те, что относятся к управлению проектом, не являются исключением.

В самом деле, немного таких предприятий туризма, которые еще признают свою ценность. Еще меньше фирм могут осознать необходимость управления проектами в определенных ситуациях или в туристском обращении к мощным средствам контроля, которые он предполагает. Тем временем, очень немногие компании, которые научились обращаться к новым концепциям управления, сейчас наслаждаются необыкновенным, пусть даже временным, успехом.

Они поставляют новые туристские предложения на рынок быстрее, чем их конкуренты, сокращая сроки и выполняя важнейшие обязательства более надежно, чем когда-либо.

Когда проект становится проектом? Где именно должна быть проведена граница между мелкими, незначительными изменениями образа действий и важнейшими организационными сдвигами? На какой точке множество мелких уходов от рутины доводит до "критической массы", которая делает управление проектом экономически эффективным?

Обычно менеджмент может определить, обладает ли данное предприятие этой "критической массой", путем обращения к четырем показателям:

масштаб и сфера деятельности,

масштаб неизвестности,

комплексность,

доля капитала.

Масштаб и сфера деятельности. Управление проектом может быть успешно применено, как правило, для выполнения одноразового задания, определяемого условиями единственного, определенного конечного результата и большим размером и комплексностью по сравнению с теми задачами и действиями, которые организация раньше достаточно успешно выполняла.

Проект, по определению, должен содержать следующие данные: дату, время, когда зрелая стадия жизненного цикла турпродукта будет работать на полную мощность; дату, когда головная компания возьмет на себя оперативное управление приоритетным предприятием, или дату, когда новый турпродукт поступит в сеть продаж по всей стране или отдельному региону.

Что касается размера, то здесь вопрос спорный. Но там, где значительно больше людей, денежных средств, организационных единиц и времени на выполнение работ, чем в любой другой деятельности, какой организация когда-либо занималась, то результат, конечно, будет положительным. Такая деятельность, даже если ее составные части известны, может легко загнать в тупик или в корпоративное управление. Проектный менеджмент, или управление проектами, усиливает логическое приближение к новым изменениям решений и сокращает управленческую работу до разумного предела. Например, большая транснациональная туристская сервисная компания с многолетним опытом в реконструкции туристских офисов создала проектную организацию по реконструкции большого числа ее туристских представительств и офисов в течение двух лет. И хотя каждая в отдельности задача была относительно легкой, выполнение целого задания завалило бы работой административную организацию, если бы применялся рутинный менеджмент.

С точки зрения вовлеченных в него людей и организационных усилий, проект может быть изображен на временном графике в виде волнообразной кривой, постепенно растущей до высшей точки и резко падающей в конечном результате. Поразмышляем, например, над введением нового туристского продукта.

Проект начинается с того, что несколько людей занимаются изучением желательности вывода продукта на рынок спроса. После принятия некоторых ранних решений по продолжению деятельности пара десятков маркетологов, возможно, будут заниматься дизайном продукта. Далее работа переходит к туроператору и турагентствам, а также к индивидуальным агентам по продаже и, наконец, захватывает целые структуры или сеть реализации, как только продажа получила импульс. Этот импульс выводит туристский продукт "в свет", так как агенты усиливают попытку удачно представить предложенный тур. Наконец, эта попытка или усилие ослабевает, как только новый продукт вовлекается в рутинные маркетинговые операции.

Процесс слияния предприятий также демонстрирует образец проекта "подъема и упадка". Первоначально несколько высших исполнителей из каждой компании могут быть задействованы в обсуждении возможности слияния компаний. По мере того, как растет интерес, обеими сторонами привлекаются финансовые и юридические советники. Увеличивается число ключевых штатных исполнителей, которые будут оказывать помощь в планировании процесса слияния. Затем, по мере того как сделка движется к заключению, расширяющиеся круги исполнителей, технического персонала и аналитиков становятся задействованными в определении изменений, требуемых в процессе и после слияния. Как только слияние одобрено директорами и акционерами двух компаний, должен начаться процесс поиска философии, структур и процедур слияния двух или нескольких организаций. Возможно, этот процесс потребует активного участия сотен или даже тысяч людей. В конце концов, как только большинство изменений подходит к концу, работники уже объединенной корпорации возвращаются к своим обычным обязанностям. Объединенная корпорация достигает исходного положения и плановой деятельности. Проект по слиянию компаний подошел к концу.

Масштаб неизвестности. На предприятиях туризма всякий новый проект является уникальной или редкой попыткой существующей управленческой группы. Недостаточная ознакомленность или недостаток прецедента обычно приводят к разногласию или неопределенности в отношении того, как следует управлять предприятием. Старшие исполнители обычно обеспокоены больше тем, насколько реальны первоначальные оценки затрат и временные обязательства, а управленцы нижнего звена ожидают, как правило, более четких указаний, что делать. Следовательно, хотя единственное техническое изменение в одном пункте предложения турпродукта не является подготовкой к управлению новыми проектами, происходит полное переоформление и новое представление продукта на товарной линии.

Комплексность. Решающий критерий, определяющий проект, часто сводится к степени взаимоувязки заданий. Если данное задание зависит от выполнения других работ в других функциональных сферах и если это, в свою очередь, влияет на производственные и временные затраты последующих задач,то здесь, возможно, придется прибегнуть к проектному менеджменту.

Поговорим о представлении нового товара на примере туристского маршрута. Планы по продвижению маршрута не могут быть реализованы до тех пор, пока неизвестны даты его введения. На наличие и пригодность туристских услуг влияет много факторов, которые зависят от преодоления разногласий между маркетинговым планированием и планированием отдела разработок и исследований в отношении характеристик маршрута. За пределами этого нужно уменьшать множество конфликтующих мнений, касающихся взаимосвязанных подходов к техническим аспектам, производству, сбыту и финансам. Если никто не сможет подготовить подходящий детализированный план, с которым все могли бы согласиться, и если предварительные оценки и расчеты повторно не выдержат рассмотрения, а планы, представленные различными отделами, останутся несогласованными, то, вероятно, будет достигнута "критическая масса", требующая специального проекта.

Доля капитала. Последний критерий, который может перевесить в пользу проектного управления, в конечном итоге выступает как доля капитала организации. Повлекут ли за собой невыполнение работы в срок и выход за рамки бюджета серьезные трудности для компаний? Если так, то данная ситуация для управления проектом непростая.

Корпоративная доля капитала будет, в основном, финансовой; например, провал технического проекта стоимостью 50 тыс. долл. мог бы подвергнуть опасности 12 млн долл. годового объема продаж. Но здесь могут быть задействованы также и денежные потери другого характера, например подрыв репутации компании, если она не уложилась в обещанные, широко разрекламированные сроки реализации проекта. И опять же несоответствие ограничениям во времени и планируемым затратам могут разрушить корпоративные планы. Не так давно один производитель был вынужден отказаться от многообещающей туристской продукции из-за того, что плохо управляемое предприятие поглотило денежные накопления, которые были предназначены на разработку и исследование нового образца. Во всех подобных случаях мощные средства контроля управления проектами предлагают более четкую перспективу как уложиться в установленное расписание и бюджетные рамки, а также достигнуть целей, связанных с качеством выполнения главнейшей одноразовой задачи организации.

Природа управления проектом

Проектное управление гарантирует концентрацию внимания, которое, скорее всего, понадобится для выполнения сложного и незнакомого задания. Оно очень сильно увеличивает шансы своевременного завершения работ в рамках бюджета при небольших затратах, а также позволяет работникам организации наилучшим образом выполнять свои ежедневные обязанности во время реализации проекта. Но эти преимущества могут быть использованы только тогда, когда управленцы высшего звена хорошо понимают уникальные особенности проектного управления и предпринимают необходимые шаги для его осуществления.

Это означает, что, прежде всего, назначается один человек, управляющий проектом, который берет на себя полную ответственность за детализированное планирование, координацию и окончательный результат предпринятых действий. Управляющий проектом назначается обычно из менеджеров среднего уровня, и ему предоставляется команда, насчитывающая не более 6 человек на 10 млн денежных единиц затрат, отпущенных на проект.

Члены команды, набранные из разных функциональных отделов, вовлеченных в проект, напрямую подчиняются вновь назначенному исполнителю. Во время работы над проектом он обладает полномочием настаивать на тщательном планировании, а также свободно оспаривать предположения и цели функциональных отделов. Он ответственен за ежедневный мониторинг выполнения работ.

В рамках проекта его ответственность и полномочия будут межфункциональными, такими же как и у управленцев корпоративного уровня. Следовательно, необходима постоянная работа над проектом. Эта функция не может быть безопасно возложена на высшего исполнителя, постоянно загруженного работой. Любой менеджер подразделения, который был наделен оперативной ответственностью по управлению компетентным проектом, чувствовал себя с головой погруженным в различные дела. Проекты, в отличие от рутинной работы, требуют более быстрых решений, а ясных прецедентов обычно не хватает. Таким образом, генеральный менеджер, который пытается управлять одним из собственных проектов, редко имеет какие-либо путеводители, позволяющие ему сделать надежные оценки затрат и времени, устанавливая контроль над издержками на уровне данных обязательств или детализированные цели для каждого отдела. Из-за недостатка подобных примеров он должен сам их изобретать. Эта процедура может отнять у него гораздо больше времени и энергии, чем может выделить подразделение. Следовательно, он не сможет уделить должного внимания проекту. Генеральный менеджер хорошо осознает, что тратит более половины своего рабочего времени, пытаясь управлять проектом, занимающим менее чем десятую часть ежедневного бюджета его подразделения, в то время как общая картина тревожно ухудшается.

По этим причинам управление несколькими значительными проектами должно осуществляться на временной основе.

По своей природе проектное управление врезается в установленную организационную структуру, требуя участия работников разных уровней во многих сферах деятельности. Из-за того, что для проекта необходимо одновременное принятие решений и действий от разных функциональных департаментов или отделов, главные взаимосвязи и главный информационный поток в проекте будут не вертикальными, а горизонтальными. Информационные потоки "вверх - вниз" достаточно незначительны в хорошо управляемом проекте. В самом деле, чтобы последовательно осуществить свой замысел, надо довести информацию из одного функционального направления до общего руководителя и затем до другого сектора по общепринятым каналам. Такая запутанная процедура может способствовать выведению проекта из строя и нарушению расписания работ. В большинстве организаций информационный поток просто будет замедляться, если действовать в соответствии с рутинными требованиями управления проектами.

Межфункциональная работа в группах

Проекты, как правило, характеризуются исключительно сильными горизонтальными рабочими связями, которые требуют тесного сотрудничества и согласования между работниками разных функциональных отделов. В течение программы разработки главного продукта программист работает более тесно с менеджером по технологической обработке и товарным менеджером из отдела маркетинга, чем со старшими руководителями собственного отдела. Ему понадобятся здравый смысл и терпение, чтобы преуспеть в борьбе за ресурсы и в то же время не испортить важные отношения и связи, которые могут повлиять на его будущую карьеру. При необходимости у проекта должно быть как горизонтальное, так и вертикальное измерение. На различных стадиях вовлеченные в работу над проектом сотрудники, особенно те, кто занимается принятием технологических решений, определяющих затраты, нередко должны обращаться к руководителям за помощью. Частые изменения в проекте также вызывают необходимость постоянного информирования старших руководителей о текущем состоянии проекта.

Причины беспокойства

Понятно, что у управленцев проектами иногда возникают сомнения, когда они пытаются выравнить и гармонизировать разрозненные усилия по управлению. Главные трудности возникают по трем причинам: организационные неопределенности, необходимость принятия неординарных решений и проблемы, вызванные ошибками управленцев высшего звена (топ-менеджмента).

Организационные неопределенности. Многие вновь назначенные управляющие проектами находят, что их рабочие отношения с главами функциональных отделов не были четко определены администрацией. Кто определяет работу финансовому аналитику? Кто решает, когда заказать необходимый материал перед тем, как проект будет окончательно сформирован? Кто решает, приостановить ли работы по новому оформлению, чтобы сократить себестоимость единицы продукции? Кто определяет количество и приоритетность составляющих тура или маршрута? Все эти решения напрямую касаются управляющего проектом, и он часто должен вводить свои собственные правила, которым и будет следовать. Если он не сделает этого должным образом, то вопросы будут решаться в интересах отдельных отделов и за счет всего проекта.

Из-за большого числа решений и одобрений, которые возникают в процессе подготовки и реализации "большого проекта, а также числа отделов, которые в них заинтересованы, всегда возникает возможность обострения отношений между ними. Спорными вопросами могут быть следующие: приоритетность маршрута, срочность рекламного дизайна, новые товарные особенности и характеристики или необходимость в технологических изменениях после тестирования на местах. Кроме того, борясь с конфликтами, управляющий проектом должен приспосабливать внутреннее расписание каждого отдела к общему расписанию проекта, избегать конъюнктурных проблем, внимательно наблюдать за работой отдела, чтобы не допускать очередного отставания от расписания и осуществлять реализацию проекта в определенных рамках бюджета. Он должен делать все это единолично или с незначительной помощью опытных управленцев высшего звена, которую так ценят линейные менеджеры.

Необходимость принятия неординарных решений. Суровые наказания, вызванные опозданием, часто вынуждают управляющего проектом обосновывать свои решения на относительно скудных данных, анализируемых в спешке. В большом туристском проекте дневная отсрочка может стоить 10 тыс. долл. только по оплате труда. Менеджер вряд ли может потратить неделю для того, чтобы представить анализ, позволяющий сэкономить компании 5 тыс. долл. Он должен быстро действовать, даже если это означает идти вперед, основываясь на собственных интуитивных решениях, которые могли бы подвергнуть его обвинению в опрометчивости и безответственности. Решения по поводу траты времени ради сокращения затрат, затрат ради качества, качества ради времени обычны в большинстве проектов. И управляющий проектом должен уметь принимать эти решения, не паникуя. Следовательно, он особенно нуждается в поддержке менеджеров высшего звена.

Проблемы, вызванные ошибками управленцев высшего звена. Старшие исполнители с легкостью могут подвергнуть опасности успех проекта из-за недостатка осведомленности, некомпетентного вмешательства или личной прихоти. Приведем такой пример: менеджеру по проекту все труднее и труднее становилось сотрудничать с функциональными исполнителями. Причем выполнение работы в срок было практически нереальным из-за первоначальной задержки одобрения проекта генеральным менеджером. Позже выяснилось, что двое исполнителей, которым он поручил отслеживать, что делают их отделы для успешной реализации проекта, пожаловались при закрытых дверях генеральному менеджеру. А общее впечатление стало таким, что этим они посочувствовали управляющему проектом, считая, что ему не хватает поддержки руководства. Но генеральный менеджер был так занят работой, что не нашел времени для своей защиты во внутренней корпоративной борьбе. В результате выполнение проекта было серьезно затруднено.

Из-за великого множества проектов и отсутствия общей терминологии для относительно новых технологических методов проектного менеджмента трудно сформулировать общий детализированный рецепт успешной деятельности. На данный момент проявляются три главных правила:

Правило 1. Определите цель.

Занимаясь незнакомой деятельностью, исполнители, вовлеченные в проект, могут легко сбиться с правильного пути или не выполнить обязательств. При этом придется повторно проделать многие действия. Чтобы минимизировать риск, администрация заранее должна: 1) четко сформулировать цель; 2) наметить в общих чертах масштабы и сферу деятельности с указанием привлеченных компаний, персонала, отделов, а также приблизительной степени их участия; 3) описать желаемый конечный результат и его последствия для компании и отделов.

Определение намерений администрации. Какие деловые мнения управляют проектом? Ответ на этот вопрос очень важен по трем причинам. Во-первых, это позволяет менеджеру правильно использовать его возможности по улучшению результатов проекта. Например, зная желание высшего руководства организовать новый маршрут, менеджер может проанализировать разовые затраты на разработку маршрута в сравнении с необходимостью продолжения и сохранения преимущества ранее выявленных более низких производительных затрат или за счет верха над конкурентами, достигнутого также в результате более раннего представления туристских услуг на рынке.

Во-вторых, четкое определение целей помогает предотвратить ошибки, которые управленцам линейного уровня могут показаться неважными, а старшим исполнителям - просто незаметными. Например, одна компания не смогла обеспечить повторные заказы на уникальные туры из-за того, что команда, работающая над проектом, не зная замысла президента, беспокоилась только о том, чтобы выполнить обязательства по срокам и затратам, и уделяла при этом очень мало внимания будущим потребностям клиентов.

В-третьих, уточнение замысла проекта помогает избежать неверных действий на среднем уровне управления, где предпринимаются меры и безнадежные попытки уложиться в расписание и в то же время не упустить возможности по сокращению себестоимости.

Определение масштабов проекта. Какие организационные единицы будут задействованы в выполнении задания и в какой степени? Какие деликатные связи с клиентами, в том числе частные или государственные, управляющий проектом должен аккуратно налаживать? Доведя ответы на эти вопросы до организации, ответственный старший исполнитель облегчит работу управляющего проектом с функциональными отделами.

Описание конечного результата. Высшее руководство, которое потратило много времени на обсуждение предлагаемого проекта, может просто забыть, что менеджерам среднего звена, задействованным в работе над проектом, не хватает широты перспектив. Как будет работать фирма при переходе на полную мощность, как реорганизация продаж повлияет на отношения с клиентами или как будет скоординирована деятельность главного персонала после слияния мелких туристских фирм - ответы на эти вопросы дают менеджерам среднего звена более ясное представление о том, что будет включено в проект и что от них при этом ожидают.

Правило 2. Организуйте осуществление проекта.

Для функционально организованной компании успешное управление проектом означает установление компромисса между двумя абсолютно разными организационными концепциями. Это включает: 1) назначение одного опытного менеджера, который будет управлять проектом на базе полного рабочего дня; 2) организацию функции проектной администрации с точки зрения ответственности; 3) назначение ограниченного числа людей в команду, работающую над проектом; 4) сохранение равновесия во власти между функциональными менеджерами и управляющим проектом.

Назначение опытного менеджера. Несмотря на то, что предшествующий опыт управляющего проектом ограничивался единственной функциональной сферой бизнеса, он должен суметь работать в рамках функции генерального менеджера в миниатюре. И не только быть в курсе событий, но и играть решающую роль сторонника и защитника проекта. Даже для бывалого менеджера эта задача достаточно трудная. Следовательно, необходимо назначить человека, чьи административные способности и талант в работе с людьми были доказаны на деле.

Определение ответственности управляющего проектом. При необходимости некоторых организационных изменений администрация должна пытаться сохранить, где только возможно, установленные связи, способствующие быстрому продвижению проекта. Высшее руководство возлагает часть своей ответственности на управляющего проектом в отношении планирования проекта, разрешения разногласий между функциональными отделами, помощи функциональным менеджерам и мониторинга за продвижением и развитием. Но генеральный менеджер должен оставлять за собой полномочия по наблюдению за выполнением важнейших работ, разрешению споров, связанных с проектом между старшими менеджерами, а также по оценке выполнения проекта менеджерами функциональных отделов.

Управляющий проектом также должен брать на себя некоторые обязанности, выполняемые обычно главами функциональных отделов. Они заключаются в наблюдении за успешным продвижением проекта в соответствии с расписанием; в формулировании и одобрении плана проекта; мониторинге за предоставлением затрат, а также в распределении времени и средств. Старший исполнитель должен поощрять управляющего проектом и направлять в нужное русло деятельность всего функционального персонала, работающего над проектом на базе полного рабочего дня. Главы функциональных отделов, тем временем, оставляют за собой ответственность за качественное выполнение технических работ их подчиненными, а также за дела, которые влияют на их карьеру.

Ограничение команды, работающей над проектом. Главы функциональных отделов могут рассматривать управляющего проектом как возможного конкурента в работе или, по крайней мере, как угрозу их карьерному росту. Эти затруднения можно решить путем ограничения числа людей в команде и ограничения вмешательства управляющего проектом во внутрифункциональные дела.

Сохранение равновесия власти. Из-за того, что управляющий проектом должен следовать изменениям, в то время как глава отдела продолжает, как и раньше, заниматься повседневными обязанностями, между ними постоянно будет конфликт. Решать эти споры лучше без обращения к высшему руководителю, так как их общий куратор как бы случайно окажется в роли посредника. Негодования и раздражения ослабят продвижение проекта и оставят неприятный след. Кратковременные конфликты часто могут быть решены в пользу функциональных менеджеров. Этот компромисс позволяет выполнить работу с минимумом трений и конфликтов.

Правило 3. Установите контроль над проектом.

Управляющие проектом используют такие необработанные данные, как повседневные отчеты. Необходимо установить специальный контроль над временем, затратами и качеством проекта. Обычно результаты контроля над проектом добавляются к существующей структуре отчета в период реализации проекта, а затем устраняются.

Контроль времени. Такая форма сетевого планирования как метод критического пути (или PERT) обеспечивает самый лучший контроль над временем реализации проекта. Но, несмотря на то, применяются сетевые графики или нет, время, необходимое для выполнения различных элементов проекта, должно быть установлено вначале. Во-первых, менеджеры отделов, занимающихся проектом, должны составить перечень заданий, возложенных на их отделы. Далее они должны обсудить каждый из этих перечней в деталях с компетентными супервайзерами отделов, чтобы установить последовательность осуществления проекта, так как это касается всех структурных единиц компании. Затем каждый менеджер или супервайзер должны уточнить информацию, которая им понадобится. Этот перечень не только позволяет управляющему проекта тщательно планировать работу в других отделах, но также помогает обнаруживать и предупреждать противоречия или неадекватное планирование, которые могут иметь место.

Далее, спланировав свою собственную роль, каждый отдел должен спланировать время, необходимое для выполнения проектных работ, предполагая, что нужная информация приходит вовремя. После этого может быть установлено общее расписание.

Пока проект находится на стадии реализации, еженедельные обзорные собрания помогут следить за его продвижением по расписанию. Контроль должен быть строгим. Так как все закладывается вначале, самые первые невыполненные обязательства требуют немедленных корректирующих действий.

Контроль над затратами. Обращаясь к методам контроля над затратами в проекте, нужно учесть четыре правила: 1) разбить всестороннюю сводку затрат на мелкие бюджетные единицы; 2) предоставить отчеты по обязательствам для тех, кто принимает решения - программисту, плановику, технологу-маркетологу и т. д.; 3) проработать ранние аналогичные отчетные данные; 4) сконцентрироваться на главных проблемах и возможностях.

Управление быстро продвигающимся 15-миллионным проектом может быть сложным даже для самого опытного менеджера. Для супервайзера первой линии управление 500-тысячным проектом настолько же трудно. Ни один менеджер не может принять стоящих решений до тех пор, пока диапазон затрат на работу не разделен на отдельные виды приемлемых размеров. Главные категории затрат могут быть разделены на понятные и контролируемые рабочие пакеты, каждый из которых предназначен для линейного менеджера.

Обязательства по затратам, связанным с осуществлением проекта, определяются на стадии, когда технический, управленческий, маркетинговый и другой функциональный персонал подходит к принятию технологических решений. При разработке нового товара, например, затраты формируются следующими путями: когда маркетинговый отдел решает добавить товару какое-нибудь новое очертание или характеристику, когда технологический отдел добавляет новый элемент, когда технолог-разработчик добавляет дополнительную операцию, когда менеджеры-дистрибьютеры решают увеличить сеть продаж и т. д. Общепринятые бухгалтерские отчеты не отражают стоимостные результаты этих решений. Когда издержки выходят из-под контроля, необходимо вовремя предпринять соответствующие меры по исправлению ситуации, и менеджер должен уметь сделать интуитивную надбавку к приблизительной стоимости каждого технологического решения. Другими словами, он должен иметь отчеты по расходованию денежных средств на каждой стадии принятых решений.

Как показывает практика, на 20 % проектных работ приходится, по крайней мере, 80 % затрат компании. С помощью детальной разбивки затрат управляющий проектом сможет, даже когда проект уже находится на стадии реализации, привлечь людей, занимающихся менее важной деятельностью, чтобы сконцентрировать усилие там, где это. принесет наибольшую пользу в сокращении издержек. Таким способом один крупный зарубежный туроператор сократил стоимость представления нового товара более чем на 1 млн долл. с момента выпуска одной распечатки до момента полной реализации турпродукта на рынке сбыта.

Контроль качества. Опыт самых разнообразных проектов по представлению на рынке нового товара, слиянию предприятий, созданию информационных сетей, введению организационных изменений и т. д. показывает, что эффективный контроль качества результатов является залогом успеха. Это означает, что надо определить критерий исполнения, который будет выражать цель проекта с точки зрения стандартов качества и отслеживать продвижения в соответствии с этими стандартами.

Критерий качества может быть намного проще определен с точки зрения ожиданий высшего руководства. Хотя необходимость в определении критерия выполнения работ является общеизвестной, на практике это часто игнорируется. Во многих случаях такие ожидания не излагаются ясно до тех пор, пока проект не потерпит неудачу. Но если управленцы высшего звена берут ответственность за проблему на себя, то они должны заранее излагать свои ожидания на будущее так, чтобы они были понятны членам проектной команды (цели по себестоимости единицы продукции, цели по захвату рыночной доли, время на обработку заказов и т. п.). Желательно, чтобы эти ожидания были выражены количественно. Например, старший исполнитель мог бы ожидать от проекта сокращения транспортных расходов с 15 до 5 % от общей стоимости перевозки. Или он не может ожидать 30-процентного сокращения затрат на инвентаризацию, которое последует за установлением системы компьютерного контроля. Так как достижение целей по качеству должно происходить постепенно, управляющий проектом вместе с генеральным менеджером ежемесячно или ежеквартально (в зависимости от продолжительности осуществления проекта) должны делать обзор, как идет продвижение проекта в соответствии с этими целями.