Большаябиблиотека

С.Д.Ильенкова «Инновационный менеджмент» Предмет «Менеджмент»

6.3. Кадровое планирование

6.3. Кадровое планирование

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сро ков подготовки специалистов, повышением доли квалифициро ванных работников и т.д.

В научных учреждениях роль кадрового планирования выше, чем на каких-либо других предприятиях и в фирмах. Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необхо димых работников в определенном месте, а также к социальным издержкам для всего общества.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие во просы:

• Сколько работников, какой квалификации, где и когда не обходимы (планирование потребности в кадрах)?
• Каким образом можно использовать необходимый и сокра тить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (плани рование привлечения или сокращения персонала)?
• Как привлечь работников в соответствии с их способно стями (планирование использования кадров)?
• Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифициро ванных видов работы (планирование кадрового развития)?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые меро приятия (расходы по содержанию персонала)?

Во многом эффективность работы научных коллективов за висит от правильного привлечения персонала, в результате чего получают ответ на вопрос: «Как можно с перспективой на бу дущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?». Сле дует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив дей ствующего предприятия), так и внешний по отношению к пред приятию. При этом внутреннее привлечение в целом следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение. Од нако в каждом конкретном случае следует рассматривать пре имущества и недостатки названных способов привлечения пер сонала (табл. 6.1 и 6.2).

Всю систему кадровой работы, связанную с привлечением 

персонала, необходимо проводить с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что де лается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва на учных и инженерных кадров на выдвижение. При этом надо учи тывать такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, уволь нения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40—45 лет), зарекомендовавших себя способными руководителями и спе циалистами. Эта группа работников становится основным ис точником пополнения руководящих кадров в случае освобож дения вакансий.

Формы подготовки резерва бывают различные. Так, эти лица могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; быть назначены на промежуточные должности; проходить стажировки в других организациях; обучаться на раз личных курсах и т.д. Формирование и подготовка резерва на

выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе. К средствам внешнего набора относятся:

• публикация объявлений в газетах, журналах и т.п.;
• заключение контрактов с высшими учебными заведениями;
• организация работы студентов во время практики. Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию,

предлагается представить следующие документы:

• резюме;
• анкету по установленной форме;
• рекомендации; список научных трудов и т.д.

Резюме играет большую роль в отборе персонала. Хорошо со ставленное резюме дает полное представление о трудовом опыте, образовании, других деловых качествах претендента. Для ученых в резюме рекомендуется приводить и наиболее значимые публи кации. В Америке, например, существуют бюро, специализирую щиеся на составлении резюме.

В резюме указывают:

1.  Фамилию, имя, отчество, адрес и телефон.

2.  Должность, на которую вы претендуете.

3.  Трудовой опыт (Experience) (начиная с последней работы и перечисляя в обратном порядке).

4.  Образование (Education) (начиная с указания последнего учебного заведения, которое вы закончили, и перечисляя их в обратном порядке).

5.  Личные данные (Personal).

6.  Рекомендации (References).

7.  Список наиболее значимых научных трудов.

Иногда полезно привести краткое описание опыта и достиже ний. Даты начала и окончания работы в том или ином учрежде нии или годы учебы в институтах, университетах, аспирантуре и т.д. проставляют либо слева, перед соответствующим названием, либо после него.

Определенные возможности для составления резюме преду смотрены в текстовом процессоре Microsoft Word: необходимо лишь заменить в шаблоне приведенные данные (адрес, этапы карьеры и т.д.) на ваши собственные.

Рекомендации должны удовлетворять определенным требова ниям: их автору необходимо знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и самому быть достаточно компе тентным, чтобы его оценить. Желательно, чтобы рекомендатель

ные письма отправлялись отдельно письмом и кандидат не мог бы их прочитать. В этом случае достигается наибольшая объек тивность оценки кандидата. В резюме в разделе «рекоменда тельные письма» указываются фамилия, должность, место рабо ты, адрес и телефон лица (или лиц), предоставляющего отзыв. Можно также отметить, что рекомендательные письма предос тавляются по требованию (available upon request).

Обычно названные выше документа требуются для отбора ученых при получении грантов и оформлении зарубежных кон трактов и стажировок. В нашей стране в последнее время зачас тую сами сотрудники ищут источники финансирования. Сейчас такими источниками являются в основном гранты фондов и за рубежные контракты. За счет тех же фондов возросло число по ездок на зарубежные конференции.

В ситуации с фондами проявляется довольно четкая тенден ция перехода от выделения индивидуальных грантов к совмест ным проектам с участием зарубежных партнеров.

На этапе отбора рассматриваются наиболее подходящие кан дидаты из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется вы бирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на сле дующих характеристиках:

• образование кандидата;
• уровень его профессиональных навыков;
• опыт предшествующей работы;
• медицинские характеристики;
• персональные характеристики и личные качества. Обычно эталонные уровни требование по каждому критерию

разрабатываются на основе характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требо ваниями выполняемой работы. Как поразило, работодатели от дают приоритет претендентам с более высоким уровнем образо вания. Опыт работы характеризуется трудовым стажем и ото ждествляется с возможностями работник.

Учитывать медицинские характеристики следует лишь в том случае, если выполняемая работа требует определенных физиче ских качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т.п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием

здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран считается дискриминирующим. К важным персональным характеристикам относятся возраст, состояние в браке и т.д. Если должность от носится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь обра зование и опыт.

Существуют различные методы сбора информации, необхо димой для отбора: собеседование, испытание, тестирование.

Наиболее широко применяются собеседования. Вместе с тем иногда возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кан дидате на основе первого впечатления без учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

1)  прошлое (о прежней работе и достижениях);

2)  настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т.д.);

3)  будущее (задачи, намерения, планы).

Испытания должны показать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отбороч ных испытаний предусматривает измерение способности вы полнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предполагает оценку психологических характе ристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональную ус тойчивость, внимание к деталям).

Большое значение в испытаниях имеют различные тесты, измеряющие какой-либо показатель человека¹. Например, тест на психомоторные способности позволяет оценить время при нятия решений. Тестом на способности быстрых подсчетов Оти-са проверяют некоторые умственные действия и способности (способность к счету, понимание и др.). По шкале Веклера про веряют, например, словарный запас и др. Иногда применяются тесты, позволяющие оценить личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Рбршаха с чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честность с

применением прибора, регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются нейтраль ные вопросы (для оценки нормального состояния) и вопросы, которые важны для работодателя.

Во время Второй мировой войны для отбора агентов секрет ной службы были созданы центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Такие центры функционируют в крупных фир мах стран с рыночной экономикой.

Для принятия объективного решения сравнивают информа цию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных пи сем, проведения собеседований, испытаний и т.д.

Большое значение с точки зрения повышения эффективно сти работы имеет аттестация специалистов. Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качест вах. В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуе мому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости — рекомендации руководству о продви жении работника по службе, материальном поощрении или же несоответствии его занимаемой должности.

Обычно аттестационные комиссии рассматривают следую щие документы: характеристики переизбираемых, списки опуб ликованных научных трудов и научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований; сведения из отдела кад ров о поощрениях и дисциплинарных недочетах.