Большаябиблиотека

С.Д.Ильенкова «Инновационный менеджмент» Предмет «Менеджмент»

4.2. Задачи и функции менеджера в управлении инновационным проектом. Взаимодействие менеджеров и специали¬стов проекта в рамках выбранной структуры проекта и предприятия (организации в целом)

Для реализации инновационных проектов необходимы спе­циалисты, занимающиеся различными организационно-эконо­мическими аспектами нововведений — инновационные менедже­ры. Они могут действовать в различных организационных струк­турах (Академиях наук, научных обществах, исследовательских организациях, конструкторских бюро и др.); создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-тех-ни-ческим и экономико-психологическим потенциалом, инженер­но-экономическими знаниями, качествами традиционного менед­жера и ученого-исследователя, быть квалифицированными эко­номистами, способными оценить эффективность нововведений.

Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей ор­ганизации, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его за­щитник, добиваться поддержки со стороны высшего руководства.

Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирает­ся из числа сотрудников организации за его знания в опреде­ленной области науки и техники, а также за энтузиазм. Он дол­жен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий.

Одна из существенных черт, присущих менеджеру иннова­ционного проекта, — способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней инфор­мации, инновационному менеджеру необходимо наладить об­щение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.

Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда участники проекта — люди разного возраста,

жизненного и профессионального опыта. В связи с этим воз­можны проблемы общения и конфликта, поэтому инновацион­ный менеджер должен уметь управлять людьми и находить под­ходы к разрешению конфликтов.

Менеджер инновационного проекта имеет постоянный кон­такт с высшим руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с раз­работкой и реализацией инновационного проекта.

В качестве инновационных менеджеров могут выступать ру­ководители подразделений научно-исследовательской организа­ции, которых назначает высшее руководство. Высшее руковод­ство рассматривает проекты программ научно-исследовательских работ и выделяет средства на их осуществление.

Формируя инновационные проекты, руководству следует учи­тывать их особенности и эффективность:

. проекты, нацеленные на получение краткосрочных резуль­татов и содержащие минимальный риск, но дающие скром­ную выгоду; . среднесрочные проекты со средним уровнем риска и сред-

ней выгодой; . долгосрочные проекты с высокой степенью риска и потен­циально большой выгодой. Высшим руководством создается среда, в которой новые идеи и новые изделия являются неотъемлемой частью культуры и сти­ля организации.

Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаи­модействия менеджеров и специалистов проекта.

Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать пробле­мы различного рода. Например, фирма ориентирована на полу­чение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, являющиеся ре­зультатом научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, по­надобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализа­ции, множество альтернативных подходов, различные возмож­ности регулирования.

Организационное подразделение, занимающееся подготов­кой инновационного проекта, должно вписаться в корпоратив­ную культуру фирмы.

Успех инновационных изменений во многом зависит от то­го, насколько они учтены в стратегических планах фирмы. Учет развития новых технологий, ограниченного и прерывистого ха­рактера этого развития будет способствовать повышению конку­рентоспособности фирмы.

Для разработки и реализации инновационного проекта необ­ходимо наличие у фирмы технической политики, распростра­няющейся на другие области ее деятельности. Важно опреде­литься с долгосрочными инновационными проектами, наладить контакт между организационной структурой проекта, службами маркетинга и производства.

При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.

Традиционная организационная структура управления, извест­ная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикаль­ная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.

Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для ка­ждого проекта целесообразна своя отдельная проектная органи­зация, соответствующая его объему и структуре. Если реализа­цией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.

Матричную организационную структуру выбирают для управ­ления инновационными проектами по следующим причинам:

• позволяет определять текущий статус множества проектов;
• помогает разрешать противоречия, возникающие при под­готовке различных проектов, а также между функциональ­ными ролями отдельных подразделений;
• повышает гибкость системы управления проектом;
• дает возможность руководству лучше контролировать со­трудников;

. позволяет четко определить цели проекта, его статус и труд­ности; .  вся группа проекта действует как одно целое; •  предоставляет право квалифицированным специалистам ра­ботать сразу в нескольких проектах в пределах их профес­сиональной компетенции; . обеспечивает рост числа руководящих должностей в орга­низации; . способствует улучшению межфункциональных коммуника­ций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом. Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функцио­нальных связей-матриц (см. рис. 4.1).

Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установ­лена на том же административном уровне, как и линейное руко­водство. При матричной структуре требуется больше межлично­стных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта слож­но оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.

В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.

При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой осно­ве добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использо­вание специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей ин­формации, схемы документооборота, рационализация системы обработки данных.

Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятельность любого подразделения (отдела), выполняющего определенные функции в связи с подготовкой и реализацией инновационного

проекта, так и организации в целом, ей следует содержать све­дения о документах, процессах их движения и обработки, о дея­тельности управленческого персонала.

Матричные модели применяются в различных областях на­учно-исследовательских работ в России и за рубежом.

Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.

4.3. Особенности управления исследовательскими проектами

Исследовательские проекты оказывают влияние на развитие науки, экономики страны, решение социальных проблем, эко логическую ситуацию, поэтому чрезвычайно важно создать эф фективную систему управления исследовательскими проектами.

Рассмотрим на примере проектов естественно-научного и технического профилей направления управления исследователь скими проектами. В табл. 4.1 представлена классификация фак торов, влияющих на возможный полезный эффект исследова тельских проектов.

Прежде всего успех исследовательских инновационных про ектов зависит от притока в организации, занимающиеся иссле дованиями и разработками, талантливых молодых ученых.

Безусловно, личные качества отдельного участника исследо вательского проекта, например руководителя научного коллекти ва, играют решающую роль в обеспечении успеха инновацион ного проекта.

Выбор руководителя исследовательского проекта имеет огром ное значение для эффективной работы по исследовательскому проекту. С точки зрения личных и деловых качеств руководи тель проекта должен обладать обширной эрудицией и способно стями в области своей специальности.

Это в полной мере относится к высшему менеджменту орга низации, обеспечивающему научное руководство ею. Именно высший менеджмент организации, занимающейся выполнением исследований и разработок, должен обладать чертами характера, позволяющими охватывать весь комплекс проблем, связанных с созданием условий для выполнения исследований и разработок по инновационному проекту.

Научные руководители инновационных проектов освобожда ются от выполнения административно-хозяйственных функций и других видов работ, связанных с текущей деятельностью орга низации. Это позволит сосредоточить их усилия на главной задаче — обеспечении научного руководства исследовательским проектом. 

и разработок

Руководителям проектов необходимо творчески и вместе с тем критически мыслить, обладать фантазией и определенной степенью честолюбия при наличии внутренней скромности по отношению к выдающимся деятелям науки и техники, чувством ответственности и оптимизмом, быть инициативными, энергич ными, иметь дар импровизации и способность к участию в кол лективной работе, а также практический опыт.

Организация работы оказывает большое влияние на дости жение цели проекта. Важнейшим элементом здесь является со ответствующая материально-техническая база организаций, вы полняющих инновационный проект.

Рабочая обстановка и психологический климат являются од ним из факторов достижения цели инновационного проекта, ведь благоприятный психологический климат свидетельствует о качестве руководства, позволяет избежать текучести кадров. По следнее является предпосылкой формирования и сохранения научных традиций и является ценнейшим достоянием организа ций, занимающихся исследованиями и разработками, поэтому одна из первейших обязанностей высшего менеджмента — со хранение и приумножение таких традиций. Именно богатый на учный и практический опыт способствует достижению научных результатов исследований и разработок, имеющих теоретическое и практическое значение.

Освобождение творческих работников от необходимости вы полнения функций, непосредственно не связанных с выполне нием исследований и разработок, способствует созданию нор мальной рабочей обстановки, что обеспечивает эффективность исследований и разработок. Это может быть достигнуто путем закрепления за научным руководителем соответствующего вспо могательного персонала.

Руководитель исследовательского проекта должен иметь воз можность уделять не менее 80% своего времени:

• анализу научно-технической информации;
• руководству исполнителями проекта;
• оценке научной и практической значимости результатов исследований и разработок;
• планированию работ;
• составлению научных отчетов;
• написанию книг и монографий.

Эффективное управление исследовательскими проектами обес печивается путем их планирования и проведения работ на договор ной основе.

Для исследовательского проекта, как отмечалось выше, од ной из сложных задач является выбор темы. Есть некоторые различия в критериях выбора тем по фундаментальным и при кладным исследованиям.

Темы фундаментальных исследований связаны с новыми об ластями науки. Эффект фундаментальных исследований прояв ляется не сразу. Однако он может наступить в будущем и при вести к невиданному прогрессу науки и техники. Сначала дается предварительная общая формулировка темы, поскольку конкрет ные пути исследования еще не известны. В таком случае опре деление направления исследования уточняется на основе первых выводов, вытекающих из анализа сущности наблюдаемого явле ния (эксперименты, измерения). При этом анализ исследуемого явления, возможно, приведет к иным результатам, чем ожидалось. На это следует обратить особое внимание, так как именно здесь скорее всего произойдет открытие.

Темы прикладных исследований, как правило, выполняются по заказу. Например, при включении в план тем, в разработке ко торых заинтересованы промышленные министерства, в процессе их формулирования должны принимать участие представители заказчика.

Экономический эффект прикладных исследований в значи тельной степени зависит of того, насколько тема удовлетворяет требованиям времени. Это значит, что успехразработки темы определяется временем начала работы над темой.

Идеально, если для выполнения темы уже есть определенный задел. Тогда после завершения исследований можно начать се рийное производство продукции, когда на рынке еще нет кон курирующей продукции. При выборе темы исследований и раз работок важно учитывать наличие качественной информации о ми ровом уровне развития соответствующей области науки, потому что только знание достижений в той или иной области исследова ний обеспечивает обоснованный выбор темы.

Наличие и качество информации достигается путем исполь зования современных информационных технологий, что может оказать влияние на результаты исследований и разработок.

Вместе с тем информация естественно-научная и техническая различается по характеру и специфике своего содержания, весо мости (значению для темы) и своевременности. Наиболее цен ной во временнбм отношении является информация, получаемая в процессе проведения собственных научных исследований (от крытия, изобретения, научные концепции, методы и др.).

Большой ценностью обладает информация при контакте уче ных на конференциях и других научных мероприятиях, ведь в ходе таких встреч дается определенная оценка обсуждаемых проблем.

Важную информацию получают из сообщений прессы (еже дневные и еженедельные издания) и информационных агентств, в ней может быть сообщение о новшествах.

Следует отметить и важность собственных публикаций, особен но в отечественных и зарубежных изданиях, пользующихся из вестностью в международных научных кругах, так как публика ция научных результатов проводимых исследований способству ет налаживанию обратной связи с коллегами, присылающими свои замечания и конкретные предложения по затронутым во просам. Это позволяет обеспечить научный и технический при оритет ученого и организации, в которой он работает.

При подготовке научных публикаций необходимо следить за тем, чтобы они, с одной стороны, не стимулировали деятельность конкурентов, а также не разглашали бы секретные сведения.

Большое значение имеют научные книги и реферативные журналы, каталоги и образцы продукции, посещение ярмарок, выставок.

В получении естественно-научной и технической информа ции должны принимать непосредственное участие руководители научных подразделений.

Система сбора, хранения и классификация информации (спе циальная литература, схемы, стандарты, данные по методике проведения исследований и расчетов) строятся так, чтобы обес печивать возможность ее получения исследователями. Создание такой системы обеспечит эффективное управление научно-иссле довательскими работами.

Эффективность управления исследовательскими проектами в значительной мере зависит от учета фактора времени.

Организация труда на отдельных стадиях исследований и разработок должна способствовать соблюдению сроков выпол нения работ.

В процессе управления исследованиями и разработками осо бое внимание обращается на методы принятия решений и их реа лизацию.

Концентрация усилий на наиболее актуальных и важных те мах способствует успеху организаций, занимающихся исследо ваниями и разработками.

Особенности самого процесса исследований и разработок не позволяют оценивать эффективность управления им с формаль ной позиции: с формальной стороны эффективность представ ляет собой отношение полученного эффекта к затратам.

Выше отмечено, что для исследовательских проектов харак терна неповторяемость отдельного процесса (например, путей решения конкретной задачи в области исследований и разрабо ток). Кроме того, продукт НИР подвержен быстрому процессу обесценения, который является следствием морального износа, прежде всего технической информации. Это обусловлено тем, что происходит непрерывное замещение устаревшей информа ции новой.

Результаты научных исследований и разработок вначале об ладают потенциальным экономическим эффектом.

Вместе с тем решение любой исследовательской проблемы связано с затратами времени и зависит от множества факторов (квалификация работников, наличие необходимой информации и оборудования, другие факторы), поэтому при управлении ис следовательским проектом нужно учитывать творческую эффек тивность.

Творческая эффективность связана с особенностями самой научной деятельности, решающей задачу поиска. Результаты ис следования могут быть отрицательными или неоднозначными. Однако важен поиск кратчайшего пути решения проблемы (при условии, что она четко сформулирована), следовательно, пока затель эффективности исследований (Яэф) может быть опреде лен таким образом:

Менеджер исследовательского проекта должен своевременно выявлять ненужные работы.

Важно выбрать оптимальную стратегию исследовательских работ.

Возможны качественный и количественный методы оценки эффективности управления научной деятельностью.

При качественном методе оценивается соответствие результа тов научных работ поставленной задаче и способы их реализации.

Способы реализации научных работ могут быть различны и зависят от характера деятельности и использования результатов при:

• определении перспектив развития информационных тех нологий и электроники;
• разработке новых производственных технологий;
• разработке новых материалов и химических продуктов;

•   разработке новой техники;

• использовании в учебном процессе в вузах и других учеб ных заведениях;
• получении авторских свидетельств на открытия и изобре тения;
• подготовке монографий, статей;

•   выступлении с научными докладами.

При качественном методе оценки учитывается мнение авто ритетных ученых и специалистов в соответствующих областях науки, научных советов, рецензии, отзывы, ссылки в специаль ной литературе на научную продукцию сотрудников.

Качественный метод дополняет количественный:

•   число выполненных исследовательских работ;

• объем публикаций в печатных листах, в том числе в раз личных изданиях (центральных, внутренних и т.д.); . количество поданных патентных заявок;

•   количество полученных патентов;

• объем публикаций на одного научного работника и др.

Эффективность исследовательских проектов в значительной степени зависит от созданных условий труда.

Условия труда — комплекс внешних влияний, которые через органы ощущения обусловливают самочувствие, работоспособ ность и здоровье работников при выполнении ими своих обя занностей (от психологического климата до состава вдыхаемого воздуха), ведь рабочая и внеслужебная обстановка оказывают влияние на физическое и психическое состояние сотрудников и отражаются на эффективности их труда. Под условиями труда понимают психологический климат, помещение, вентиляцию, рабочее место, окраску стен, температуру и т.д.

Руководство организации, инновационный менеджер долж ны уделять большое внимание созданию на каждом рабочем

месте комфортных условий труда, что является важнейшим эле ментом мотивации научного труда.

Эффективность управления научно-исследовательской рабо той нужно оценивать с учетом созданного психологического кли мата. Психологический климат характеризуется наличием отно шений между членами коллектива:

.  хороших;

• удовлетворительных;
• сносных;
• напряженных (в коллективе происходят ссоры, конфликты, идет борьба интересов).

Следует также учитывать, что научный труд является творче ским и наименее регламентированным по сравнению с другими видами деятельности. Испорченное настроение здесь в большей степени влияет на результаты работы, чем в других сферах дея тельности.

Выявление причин и предотвращение конфликтных ситуа ций имеет в организациях научно-технической сферы большое значение.

Однако в научных организациях могут возникать споры по поводу идей и суждений, которые совершенно естественны. Нуж но иметь в виду, что людям свойственно ошибаться. Важно не допустить перерастания столкновений мнений, идей в конфликт. Руководитель научной организации должен обеспечивать рав новесие в управляемой системе. Его принципиальность, автори тет помогают создать творческую и доброжелательную обстановку в коллективе. Талантливый руководитель является хорошим пси хологом и коллегой. Споры и обсуждения повышают продук тивность научно-исследовательской работы.

На эффективность управления научно-исследовательской ра ботой влияют также технические и производственные факторы.

Большое значение имеет и помещение: теснота и скученность не могут обеспечить эффективную работу работников организа ций, занятых исследованиями и разработками. Сотрудников же лательно размещать в комнатах с учетом их личных желаний и психологической совместимости.

Эффективное управление исследованиями и разработками предполагает слаженную, планомерную работу специалистов мно гих профессий, выполняющих различные функции.

Экономическая эффективность исследований и разработок определяется путем сопоставления затрат с достигнутыми результатами. 

Выводы

1.  Различают исследовательские и венчурные инновационные про­екты.

2.  Исследовательский проект не повторяется; обладает научной но­визной; имеет заранее сформулированную цель, начало и конец; огра­ничен временем и средствами; сложен; требует привлечения специали­стов различных областей знаний; может финансироваться из государст­венного бюджета и путем получения грантов.

3.  Венчурный инновационный проект представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, а также ра­бот по производству и эксплуатации новшеств и нововведений; созда­нию новой технической или социально-экономической системы.