Практика располагает различными методами организации процесса управления. Наиболее известно использование схем организационных структур управления и дополнительно составленных к ним различных положений и должностных инструкций. Это самое распространенное на сегодняшний день средство установления границ между деятельностью различных органов управления внутри системы, определения круга функциональных обязанностей каждого работника аппарата управления. Однако это средство, как показывает практика, во многих отношениях оказывается несовершенным, не способным установить необходимую регламентацию выполнения всех объективно необходимых задач управления. Главный их недостаток заключается в том, что они, более или менее четко очерчивая круг обязанностей каждого лица или органа управления, ничего не смогут сказать нам о тех горизонтальных и вертикальных связях, взаимоотношениях, в которые вступает данное лицо при выполнении своего круга обязанностей. Сами схемы организационной структуры управления, по существу, показывают цель связи подчинения, вертикальные связи между органами управления. Однако в современных системах все большее значение приобретают так называемые горизонтальные связи между органами управления. Они становятся все более многочисленными, поскольку возрастающая сложность решаемых производственных задач требует участия в разработке решений все большего числа функциональных органов управления. Эффективность организации управления зависит во многом от того, насколько в системе управления регламентированы горизонтальные связи. Регламентация управленческой деятельности направлена на то, чтобы заранее определить:
• кто должен решать определенный тип задач управления;
• как часто он должен решать эти задачи;
• с кем при этом следует вступать во взаимоотношения;
• на достижение каких результатов нужно быть нацеленным;
• каковы последствия некачественного выполнения данного типа задач как для себя лично, так и для системы в целом.
С учетом этих требований практика наработала различные виды проектов организации процессов управления производством. Рассмотрим некоторые из них, получившие широкое признание. (Здесь мы не будем рассматривать ленточные, или цикловые, графики, сетевые модели и др.).
■ Функциональная матрица — это модель, в которой отражаются взаимосвязи и взаимозависимость между работниками аппарата управления в процессе выполнения функций управления. Такая модель широко применяется для крупных и средних предприятий. Фрагмент функциональной матрицы представлен на рис. 26.
Здесь процесс управления представлен в виде матрицы взаимодействия звеньев процесса управления. В ней виды взаимодействия дифференцируются по стадиям процесса управления с указанием звеньев, вступающих во взаимодействие, организационной инициативы такого взаимодействия.
Виды взаимодействия в такой модели подразделяются на «горизонтальные» и «вертикальные». «Горизонтальное» взаимодействие включает согласование, консультацию, обмен информацией, совместное обсуждение, представление варианта. «Вертикальное» взаимодействие включает утверждение, выдачу задания, представление документа, уточнение, разъяснение. Такая модель позволяет заблаговременно упорядочить все виды взаимодействий различных звеньев при осуществлении процесса управления.
■ Матричная схема полномочий по принятию решений получила широкое распространение в Западной Европе и Америке. Она значительно проще применяемой в отечественной практике, однако значительно «жестче» и базируется на глубокой децентрализации управления. Для отечественной практики в связи с широким развитием предпринимательской деятельности такая модель представляет значительный интерес по следующим причинам.
Как и во многих других областях управления, конфликты, «трения» и потеря эффективности при децентрализации обусловливаются недостаточно четким и ясным определением индивидуальных задач. На практике это особенно ярко проявляется именно при определении степени и содержания децентрализации. Действенным средством для упрощения этой проблемы и внесения в нее ясности является разработка специальной схемы матричного типа, устанавливающей объем полномочий служащих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях. В таких схемах, обычно на одном листе бумаги, специфицируются все делегируемые в рамках компании полномочия. Поскольку большинство делегирований так или иначе связаны с правом затрагивать денежные фонды компании, то большинство
схем отражают разного рода ограничения именно в этой сфере. Одной из подобных схем, широко применяемых в компаниях средних и небольших размеров, является представленная таблицей 2.
На схеме левую ее часть занимает перечень основных областей принятия решений. В данном случае компания сочла целесообразным сгруппировать и классифицировать такие области, как работа с кадрами, оперативные расходы, капитальные расходы и обязательства, цены и сбытовые обязательства, а также общие вопросы. В верхней части схемы указаны те управленческие уровни, которые наделены полномочиями по принятию решений в этих областях, а также та часть штабных служащих, которая обладает функциональными полномочиями в вопросах, требующих принятия решений, или чья консультация, информация и советы способствуют принятию решений линейными управляющими.
Очевидно, что полномочия и ответственность по разработке подобной схемы должны быть сосредоточены на высших уровнях управления. Кроме того, поскольку в схеме приводится разделение между решениями, принимаемыми советом директоров (правлением), и решениями, входящими в компетенцию оперативных руководителей, то схема или, по крайней мере, та ее часть, которая регулирует данную область делегирования, подлежит утверждению советом директоров.
■ Документограммы и органиграммы. В основе их построения лежит определение маршрута прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняемой работы по составлению данного документа каждым причастным к этому звеном управления. Документограмма эффективно применяется в работе по рационализации делопроизводства: с ее помощью легко проследить логическую связь, последовательность этапов работы в аппарате управления, выявить дублирования информации в различных формах документов, совместить документы, несущие однородную информацию. Одна из широко применяемых на производстве форм построения документограмм показана на рис. 27.
Документограмма может полностью отразить технологическое содержание процесса управления и структуру процедур обработки данных, поэтому она является надежным источником и для количественной оценки объемов работ по оформлению документов. Однако при сложном разделении управленческого труда, а особенно при использовании разнообразных технологических процессов переработки информации, разработка документограмм не обеспечивает достаточной полноты анализа функционально-технологических связей в процессе управления. В этих случаях изучение содержания и объемов работ, связанных с преобразованием информации в процессе управления, производится с помощью другого методического приема — составления информационных моделей.
Переход от документограмм к информационным моделям осуществляется на основе анализа процессов формирования производственной информации, необходимой в процессе принятия управления. Для придания информационной модели количественной определенности ее ориентируют в пространстве, времени и объеме (рис. 28).
Органиграммы представляют собой, по существу, разновидность функциональной матрицы распределения прав и обязанностей, поскольку они имеют одну задачу — показать распределение полномочий между органами управления в процессе определенного решения или выполнения какой-либо функции управления. С их помощью можно узнать, кто и в какой мере принимает участие в работе или принятии решения в случае, когда при решении какой-то задачи управления пересекаются полномочия нескольких лиц или звеньев управления. Фрагмент органиграммы представлен на рис. 29.
Каждый из рассмотренных выше видов проекта организации процесса управления не заменяет, а, скорее, дополняет друг друга, поскольку у каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Кроме того, следует признать их эффективными в регламентации деятельности, но лишь в определенных границах — в пределах выполнения отдельно взятой функции или задачи управления. Основной их недостаток состоит в том, что они не показывают взаимосвязи задач управления между собой, так как являются только средством установления границ ответственности внутри отдельно взятой задачи управления.
Задача же проектирования организации процесса управления в системе состоит в том, чтобы проследить и разумно регламентировать отношения исполнителей при решении комплекса внутренне связанных задач или функций управления. Такую регламентацию достаточно полной картины организации процесса управления позволяют получить положения о должностях, построенные на основе рассмотренных выше видов проекта организации процесса управления.