Большаябиблиотека

Г. В. Щёкин «Управление бизнесом» Предмет «Менеджмент»

Каким должен быть оптимальный размер фирмы

В условиях административно-командной системы организа­ционные структуры управления служили инструментом для од­носторонней передачи директив из центра хозяйственным еди­ницам. Проявляющееся внимание к совершенствованию орга­низационных структур управления маскировало общую неэф­фективность управленческого механизма. В результате такого "совершенствования" возникли лишенные индивидуальности модели, копировавшие структуру вышестоящих органов. Есте­ственно, что подобные организационные структуры не способ­ствовали решению новых проблем и задач, выдвигаемых в связи с переходом к рыночной экономике.

Опыт крупнейших зарубежных фирм показывает, что органи­зационные решения неразрывно связаны с концепциями общего развития предприятия. Далее приводятся десять основных прин­ципов, которыми на протяжении последних 20 лет руководствуют­ся в своей деятельности наиболее процветающие компании США:

• ориентация на немедленное практическое решение возни­кающих проблем;
• стремление быть ближе к заказчику;
  
  • членение предприятия на мелкие подразделения и филиа­лы, обладающие значительной самостоятельностью;
  • создание на предприятии атмосферы, когда каждый работ­ник сознает значимость своего вклада в повышение произ­водительности и качества продукции;
  • максимальная вовлеченность руководящих кадров в жизнь предприятия;
  • воспитание у работников чувства гордости за выпускаемую продукцию и свою компанию;
  • минимальное количество уровней управления, наименьшая численность управляющих высшего звена;
  • сочетание централизации (в верхнем управленческом эше­лоне) и децентрализации (на уровне подразделений, рабо­чих групп и др.);
  • краткость передаваемой информации;
    
    • опора на человеческий фактор, эффективную кадровую по­литику.

Переход к рыночной экономике выдвигает новые требования к организационным структурам управления предприятиями. Так, обеспечение широких возможностей для предприимчи­вости обусловливает необходимость таких изменений в орга­низационной структуре:

• усиления функций, связанных с маркетингом;
  
  • повышения роли стратегического планирования, концепту­ального управления (в противовес преобладающим в насто­ящее время функциям оперативного управления) в верхних эшелонах руководства;
  • осуществления системной оценки руководящих кадров с уче­том комплексных результатов их труда, а также мотивации; тесного взаимодействия между торгово-сбытовыми подразде­лениями, отделами, занимающимися техническим развити­ем, и руководством предприятия.

Оценка эффективности предприятия по сравнению с ми­ровым уровнем подразумевает охват организационными струк­турами таких функций:

• систематического сопоставления уровня развития предпри­ятия с уровнем, достигнутым фирмами-конкурентами;
• сравнения технико-экономического уровня продукции пред­приятия с мировыми стандартами;
• системного анализа и оценки эффективности собственного производства, внедрения прогрессивных принципов управ­ления по целям;
• средне- и краткосрочного планирования с опорой на финан­совый план, который приобретает первостепенное значение по сравнению с другими формами планирования.

Требование повышения гибкости реагирования на потреб­ности рынка связано с осуществлением новых функций:

• динамичной комплексной оценкой новых перспектив и име­ющихся возможностей с использованием автоматизации;
• постоянным взаимодействием отделов сбыта и техническо­го развития;
• уменьшением количества управленческих звеньев с целью создания предпосылок для автоматизации управления про­изводством;
• объективным рассмотрением инвестиционных проблем с уче­том критерия гибкости и его технической подготовки;
• внедрением автоматизации в сферы управления производ­ством и подготовки производства;
• созданием эффективно действующих "послепроизводствен-ных" подразделений, включая службу информации об удов­летворении требований заказчика.

Интернационализация производства, подключение к сис­теме международного разделения труда диктуют необхо­димость:

• организационного оформления функций, обеспечивающих присоединение предприятия к международным банкам дан­ных и использование этих данных для нужд предприятия;
• усиления функций по комплексной подготовке предприя­тия к участию в различных формах международного сотруд­ничества;
• осуществления ускоренного развития автоматизированного производства, внедрение которого является предпосылкой успешной производственной кооперации в международных масштабах;
• сокращения сроков протекания производственного процес­са в соответствии с принципами концепции "точно в срок".

Требование повышения качества продукции означает:

• выдвижение управления качеством в ранг одной из основ­ных сфер деятельности руководства высшего звена;
• делегирование полномочий по повышению качества во все подразделения предприятия, работники которых имеют воз­можность воздействовать на уровень качества; подключе­ние к этой работе всего персонала предприятия;
• улучшение взаимодействия между высшим и средним зве­ньями управления;
• включение в функции АСУ автоматизированного управле­ния качеством.

Повышение производительности управленческого труда

влечет за собой такие изменения в организационной структуре:

• сокращение количества управленческих звеньев, особенно в сфере управления производством;
• снижение трудоемкости конторских работ за счет их авто­матизации;
• замену некоторых форм организационных структур форма­ми гибкой организации, расширение неформальных контак­тов, особенно по горизонтали;
• рационализацию организационного проектирования с исполь­зованием вычислительной техники.

Требование функциональности означает, что проекты ор­ганизационных структур должны строиться с учетом опреде­ленных задач развития организации и способствовать их ре­шению.

Несомненно, важнейшую роль в функционировании органи­зационных структур играет человеческий фактор. Возможны два способа увязки организационной структуры с конкретны­ми исполнителями (руководителями):

• выбор кандидатур на конкретные должности с учетом задан­ной организационной структуры и определенных критериев;
• проектирование организационной структуры, которое осу­ществляет сам руководитель исходя из своих представле­ний, опыта и стиля управления.

Проведенная работа по анализу и проектированию организаци­онных структур управления для большого количества предприя­тий различных отраслей экономики позволила выявить такие ос­новные недостатки действующих организационных структур:

• слабую дифференцированность как отражение администра­тивно-командных методов управления;
• неумеренную централизацию управления, нежелание деле­гировать полномочия, переводить работников аппарата уп­равления ближе к производству;
• чрезмерную численность и малую эффективность штабного аппарата;
• отсутствие внимания к анализу рынка;
  
  • неудовлетворительный уровень стратегического планирова­ния (отсутствуют соответствующие подразделения, руково­дящие кадры высшего звена не чувствуют ответственности за осуществление стратегических функций);
  • недостаточную связь отделов сбыта и технического развития;
    
    • отсутствие четкого распределения функций и полномочий между подразделениями организационной структуры;
    • слабую мотивацию работников;

•       низкую эффективность технико-экономического планирования. Предлагается такая модель совершенствования организа­ционных структур и системы управления на предприятии.

1. Установление направлений развития предприятия в ка­честве исходных пунктов для изменения организационной струк­туры. На этом этапе следует использовать объективные методы оценки продукции, экономического и финансового положения предприятия.

1. Определение целей и задач. На этом этапе проводятся ана­лиз и оценка движения материалов в ходе производственного процесса, проектируется его оптимальная организация, выделя­ются конкретные звенья (подразделения) для реализации управ­ленческих функций.
2. Разработка круга полномочий и ответственности по каждой выделенной цели и задаче, распределение целей и задач по ячейкам структуры.
3. Оценка полномочий по степени ответственности, сложно­сти решаемых проблем, уровню требований и др., разработка механизма мотивации руководящих кадров.
4. Разработка альтернативных вариантов сочетания цен­трализации и децентрализации. Оценка и выбор оптимального варианта.
5. Разработка альтернативных вариантов организацион­ной структуры, их оценка и выбор оптимального варианта.
6. Разработка системы социально-экономического управле­ния предприятием, включая систему материального стимули­рования работников конкретных подразделений в составе орга­низационной структуры.

При формировании оптимальной структуры управления большое значение имеет определение количества структурных подразделений, непосредственно подчиненных одному руководи­телю, так как возможности человека в отношении восприятия информации, ее переработки и принятия решений ограниченны. Общее количество самостоятельных структурных подразделе­ний и отдельных работников (С_д), подчиненных непосредствен­но директору предприятия или другому линейному руководите­лю, можно рассчитать по следующей формуле:

С_д = 7,87 + 0,00019 Р_пп  ,

где Р_пп — численность промышленно-производственного персо­нала.