Предприимчивость
Отдавая должное искусству японских менеджеров, зарубежные специалисты акцентируют внимание на самых разнообразных сторонах их деятельности. Многие подчеркивают динамизм их поведения. Английские социологи считают, что у японских менеджеров ярко проявляются гибкость, ловкость, скрытность, нерешительность, замкнутость. По мнению американских исследователей, им свойственна в первую очередь тяга к авторитарности. Данная черта, как полагают эти исследователи, обусловлена такими факторами, как иерархичность структуры японского общества, групповая ориентация, почитание старших и т. д. Но мы считаем, что основной их чертой является предприимчивость, понимаемая как организованность, находчивость, изобретательность, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации, в нужный момент находить оптимальный выход из затруднительных положений.
Все названные качества демонстрируют японские менеджеры, фирмы которых ведут острую конкурентную борьбу на внешних рынках. Об этом красноречиво свидетельствуют многообразные приемы, используемые ими для развития, к примеру, неценовой конкуренции с продукцией тех стран, на рынки которых проникают японские фирмы. Ограничимся здесь упоминанием о том, что японские телевизоры и автомобили реализуются на американском рынке, в сущности, по тем же ценам, что и соответствующая продукция местной индустрии, но пользуются гораздо большим успехом, не в последнюю очередь благодаря своему имиджу, обеспеченному как высоким качеством, умелой рекламой, так и точной ориентацией на выбранного потребителя, на его вкусы и материальные ресурсы, а также бесчисленными формами «ухаживания» за потребителем и до, и после совершения покупки.
Конкурентная борьба на внутреннем японском рынке также дает громадное количество доказательств подобного рода. Но предприимчивость японских менеджеров находит выражение не только в «столкновениях» друг с другом или с зарубежными коллегами, но и в каждом их конкретном действии. Так, американские исследователи, наблюдавшие за рядом японских фирм, отмечают организованность, с которой была проведена перестройка их работы: «Мы были поражены драматическим характером перемен и скоростью, с которой они были осуществлены. В течение недели почти все 500 высших бизнесменов сменили работу, многие переехали из Токио в Осаку и наоборот. Буря утихла, и работа продолжалась, как обычно».
А вот пример, заимствованный из книги «Японский стиль управления» известного специалиста по теории управления профессора Иваты. Одной из текстильных компаний предстояло расширить масштабы производства. В связи с этим необходимо было обеспечить надежный сбыт товаров. В создавшейся ситуации единственным выходом было заключение деловой сделки с известным оптовиком в г. Осака. Управляющий фабрики знал, что оптовик не захочет устанавливать деловые отношения с незнакомым бизнесменом, тем не менее послал своего уполномоченного к оптовику с просьбой дать согласие на встречу. Оптовик отнесся к предложению холодно, проявил явную нерасположенность к подобной встрече. Но, следуя правилам японского этикета, он уклонялся от прямого отказа. Уполномоченный, в свою очередь, чтя нормы отношений между старшим и младшим, дал понять, что очень благодарен за благосклонность такого известного в Японии человека к сделанному предложению, и безропотно удалился. Однако он и не думал возвращаться назад ни с чем. Испросив разрешения у своего шефа, уполномоченный приступил к изнуряющей осаде оптовика.
Первыми объектами своего воздействия он избрал служащих компании, отдавая предпочтение женщинам. Забегал к ним «иногда» на минутку поболтать или выпить чашку чаю, делал комплименты, поздравлял по разным поводам. Так продолжалось около полугода. Уполномоченный не торопился, искал подходящего случая. Управляющий оптовика вскоре приметил вежливого визитера и однажды вслух сказал: «Какой воспитанный молодой человек! Мне кажется, я его где-то видел». С тех пор они стали встречаться довольно часто. И всякий раз управляющий не переставал восхищаться манерами своего симпатичного знакомого.
Время бежало, встречи учащались. Так прошло еще полгода. Между управляющим и уполномоченным текстильной фабрики завязались тесные взаимоотношения, вышедшие за рамки норм «старший — младший» и вступившие в рамки «амаэ» (стремление младшего к зависимости от старшего). В силу особенностей поведения в этих рамках старший ожидает от младшего почтения, в ответ же платит ему покровительством. В итоге через год после начала «переговоров» между оптовиком и текстильной фабрикой была заключена сделка, и планы расширения производства удалось успешно претворить в жизнь.
Или другой пример. В Японии, как отмечалось, очень много мелких предприятий, выживание которых требует немалой изворотливости от их менеджеров. Так вот, неподалеку от одного частного университета располагался небольшой магазинчик где продают домашний текстиль и , хозяин которого едва сводил концы с концами. Товары не пользовались спросом, университетская спортивная база предпочитала обращаться к услугам более отдаленных торговых предприятий. Удивительно было то, что любой спортивный инвентарь, в котором нуждались университет и отдельные студенты, в достаточном количестве имелся в магазинчике. Но его владелец не умел устанавливать с покупателями надлежащих отношений.
Как-то раз один из продавцов этого магазина, выпускник полной средней школы, заехал в университет, походил по спортивной базе, поздоровался со своими знакомыми и уехал. Через некоторое время он нанес второй короткий визит. Затем стал частым, но не надоедливым гостем сотрудников факультета физического воспитания. Беседовал с ними, умеренно спорил по вопросам спортивных достижений, но никогда не заводил разговора о делах магазина. Так пролетело полгода. В конце этого срока сотрудники факультета стали считать молодого торговца своим коллегой. Преподаватели физического воспитания стали заказывать у него недорогой инвентарь, оплачивая покупку в кредит. Это им было очень удобно: продавец всегда находился под рукой. Он не требовал немедленного погашения платежей, ничего не записывал на глазах покупателей, «верил» им на слово.
Взаимоотношения продавца с сотрудниками факультета развивались, они вступили в фазу доверительности. И вот тогда захудалый магазинчик спортивных товаров превратился в настоящую торговую фирму. Ее главой через десять лет после описываемых событий стал тот самый достаточно предприимчивый рядовой работник. Хозяин магазинчика, лишенный этого крайне необходимого качества, оставил свой пост.
Может быть, с особой силой предприимчивость японских менеджеров проявляется в сфере стимулирования «человеческого фактора». Недаром, по словам председателя правления фирмы «Сони» Акино Морита, если у кого-то что-то плохо получается, значит он слишком мало занимается своими работниками. По мнению известного экономиста Абернети, руководители японских компаний подготовили рабочую силу, знающую что к чему, желающую работать и психологически захваченную работой. Добавим к этому следующий вывод группы американских исследователей: «Проблема производительности — это не столько истина, известная только японцам, сколько простая тайна человеческой лояльности, приверженности делу фирмы, проявляющейся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании, а попросту — человеческая связь между подчиненным и его начальником» [15].
В части установления неформальных отношений с подчиненными, рядовыми работниками предприимчивость японских менеджеров поистине не имеет границ. Наряду с достаточно известными приемами они обращаются и к откровенно нестандартным. Так, президент фирмы «Уай-Кай-Кэй», выпускающей застежки-молнии, ежедневно около часа работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что хочет показать рабочим свое родство с ними, а также убедить их наглядно: президент может справиться с любой работой, которую он поручает персоналу. В японских фирмах менеджеры и рабочие поточных линий едят одну и ту же пищу в одних и тех же кафе. А в одном из английских филиалов известной японской фирмы управляющий каждый день в конце рабочего дня снимал свой пиджак, закатывал по колено брюки и, вооружившись половой тряпкой, усиленно «надраивал» в своем кабинете пол. Обслуживающие фирму англичане сначала были шокированы таким поведением «большого шефа», но постепенно именно из-за такого его поведения прониклись к нему неподдельным уважением.
Налаживание неформальных отношений с работниками выполняет и более значительную функцию, чем стимулирование личного фактора производительности труда. Оно камуфлирует статусную дифференциацию между различными прослойками японского общества, скрадывает масштабы социального размежевания. Иными словами, предприимчивость в данном случае служит уже политическим целям, целям установления «классового мира», удержания работников в зоне влияния консервативного лагеря.
Подготовка менеджеров, оценка их способностей и личных качеств
Несмотря на то что по данным официальной статистики численность японской «армии» менеджеров приближается к трем миллионам, острота их нехватки не спадает. Формами подготовки менеджеров являются:
а) обучение в вузах и специализированных учебных заведениях;
б) стажировка на курсах повышения квалификации;
в) совершенствование мастерства в условиях практического руководства трудовыми коллективами.
Основы науки управления усваиваются, например, в Токийском, Осакском, Нагойском, Киотском, Нагасакском университетах, где изучают различные управленческие курсы. Студенты, приобретая конкретную специальность, скажем экономиста, одновременно изучают и менеджмент. Помимо университетов в Японии действуют специализированные учебные заведения по подготовке менеджеров. По оценке Японской ассоциации управления, в начале 80-х годов XX в. число их достигало двухсот, причем часть находилась в ведении государства. Около 40 научно-методических центров по подготовке менеджеров организовано при крупных банках, торговых и промышленных фирмах.
В рамках этих заведений ежегодно реализуются тысячи учебных программ, в основе которых лежит единая педагогическая концепция. Суть ее — в формировании у обучаемых трех групп навыков: технологических, коммуникативных и концептуальных.
Технологические навыки связаны с освоением конкретной профессии. Они, естественно, превалируют у менеджеров низшего звена. По мере движения вверх по ступеням управленческой иерархии относительное значение этих навыков снижается. Их место занимают коммуникативные и концептуальные.
Первые имеют непосредственное отношение к «человеческому фактору»: восприятию работников и их оценке, установлению с ними всесторонних контактов, оказанию на них целенаправленного влияния. Такого рода навыки, считают теоретики японского менеджмента, важны для всех категорий менеджеров, однако наиболее интенсивно они используются менеджерами среднего звена.
Концептуальные навыки — это искусство прогнозировать события, планировать деятельность больших групп людей, принимать ответственные решения, определять политику развития организации. Подобные навыки должны быть присущи менеджерам среднего и особенно высшего звена. Все эти нюансы скрупулезно учитываются в программах любого учебного заведения, где готовят управляющих.
Так, в Академии управления указанная педагогическая концепция определяет даже организационную структуру. В Академии есть три факультета, предназначенные для подготовки менеджеров низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеров низшего звена, или, как их называют, руководителей первой линии, обучают основам бухгалтерского учета, искусству работы с людьми, маркетингу, применению ЭВМ, основам теории управления. Для менеджеров среднего звена предназначены главным образом курсы по управлению персоналом, в которых большое место отводится изучению психологии и социологии. Высшее звено обучаемых сосредоточивается на проблемах функционирования «человеческого фактора» в экономике страны, стратегических концепциях управления, анализе тенденций развития национальной экономики.
Следует обратить внимание на тот факт, что общепрофессиональные курсы отраслевого плана (по строительству, транспорту, машиностроению и т. п.) в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что профессиональные знания должны приобретаться обучаемыми прежде всего в системе вузовского образования.
Проблемы, с которыми приходится сталкиваться менеджеру в Японии, настолько многочисленны и разнохарактерны, что требуют наряду со специальными знаниями недюжинной интуиции, сообразительности, умения рисковать и т. п. Об этом, в частности, свидетельствует исповедь одного из менеджеров: «У себя в фирме я обязан правильно решать самые разнообразные и очень сложные проблемы, связанные с персоналом, производством, реализацией готовой продукции. Я не имею права на ошибку. Нет никого, кто помог бы мне или взял на себя вину в случае моего неправильного шага».
На особо высоком уровне подготовка менеджеров, способных руководить людьми, деятельностью организаций разного размера, ведется в Школе государственного управления им. К. Мацуситы. Ее деятельность зарубежные исследователи окрестили поточным производством менеджеров XXI в. [17]. Школа расположена недалеко от Токио, в приморском городке Тигасаки. Ее создал К. Мацусита на личный капитал и ассигнования своего концерна. В основу деятельности школы положена философия воспитания, принятая в фирме «Мацусита дэнки». Весь процесс обучения в школе сводится преимущественно к самостоятельной работе. Главными объектами изучения являются политика, прикладная экономика, идеология, «человеческий фактор».
С целью уточнения профессиональной ориентации слушателей, расширения их кругозора, идейного воспитания в школе проводятся беседы за круглым столом, на которые приглашают руководителей политических партий, президентов крупных фирм и банков, министров, известных журналистов, комментаторов телевидения, редакторов газет.
Слушателей обучают приемам работы с книгой, обращению с каталогами, статистическими справочниками и т. д. В учебном процессе активно используются телевизионные системы, проекторы, звукозапись и т. п.
Поскольку в основе обучения лежит чисто японская философия, то оно включает занятия по чайной церемонии, японским видам боевого искусства, главным образом кендо (фехтованию) и карате. Физическому воспитанию ежедневно отводится 90 минут. Кроме того, каждый слушатель занимается по индивидуальной программе. Лидер XXI в., по мнению руководства школы, будь то премьер-министр или глава корпорации, должен быть крепким, здоровым и выносливым.
В школу зачисляются молодые люди в возрасте до 25 лет. Обязательным условием для поступления является диплом об университетском образовании. Все претенденты на поступление в школу проходят тщательный отбор, направленный на выявление их идеологических, деловых и психологических качеств.
Большое место в учебной программе школы занимает изучение английского языка. Менеджер XXI в., считают организаторы обучения, должен обходиться без переводчика. Английская речь лидера будущего, утверждают они, не должна вызывать у слушателей иронии или каких-либо насмешек. По мнению К. Мацуситы, уровень владения английским языком у японских менеджеров должен быть таким, чтобы официальные лица и бизнесмены других стран хорошо понимали смысл их высказываний. Высокое мастерство владения иностранным языком нужно и для того, чтобы на стажировках в других странах слушатели школы не испытывали никаких затруднений в общении с людьми и во время работы в научных библиотеках.
Общенаучная подготовка — это только одна часть обучения в школе. Другую ее часть составляет цикл личностной тренировки, которая «вмонтирована» в распорядок дня школы.
У каждого слушателя есть свой кабинет, в котором предусмотрены все удобства для самостоятельной работы. В таких кабинетах рождаются менеджеры XXI в. Здесь они познают премудрости управления и бизнеса. Вот выдержка из одной лекции по менеджменту: «Чтобы фирма процветала во всех областях, президент фирмы до того как занять свой пост, должен достаточно долго поработать администратором, ведающим организацией совместной деятельности персонала, организацией человеческих отношений. В этом случае он подберет нужных для фирмы работников и наилучшим образом побудит их к эффективному труду» [7]. Слушатели школы непреложно усваивают тот факт, что лидеру грядущих времен нужно прежде всего овладеть искусством обращения с людьми.
Подобную цель ставят перед собой и организаторы курсов повышения квалификации менеджеров. Основу любой программы курсов составляют проблемы управления персоналом. Посмотрим, как реализуется такая программа в тренировочном центре «Канрися есэй гакко», который расположен у подножия Фудзи. Этот центр известен в Японии жесткой системой тренировки, за что получил у западных корреспондентов название «адской школы». Обратимся к материалам журнала «Ньюсуик», опубликовавшего довольно занятный репортаж об этой школе.
Каждое утро 200 рекрутов (так называют слушателей школы) в половине пятого по сигналу «подъем» начинают свой тернистый путь к высотам искусства управления. Одеты они в форму флота его императорского величества — белую тужурку и темные брюки.
После подъема рекруты проводят интенсивную разминку, потом идут на завтрак, состоящий из пары сырых яиц и горстки риса. Не будучи отягощенными такой трапезой, они выбегают на тренировочное поле. Там рекруты проделывают изнурительные марш-броски, состязаются в ловкости. Физическим упражнениям в структуре программы отводится львиная доля времени. Впрочем, главное — не тренировка выносливости, а закаливание характера.
Закаливают его и в процессе острой критики и самокритики во время специальных учебных «сессий». Рекруты критикуют друг друга и каждый сам критикует себя. Процедура довольно необычна. Назначенный инструктором критик, выбрав объект воздействия, приступает к делу. Сначала он вскрывает общие недостатки поведения объекта, затем доходит до конкретных фактов. Критик касается нравственных изъянов критикуемого, причем и реальные подтверждения таких изъянов, и даже предположения о наличии таковых выкладываются без всяких церемоний. Присутствующие помогают критику. Объект защищается. В пылу полемики «выворачиваются наружу» все его человеческие слабости.
Особое рвение критикующие проявляют по отношению к эгоистически настроенным натурам. Здесь только держись! На объекта выплескивается целый «ушат» обвинений. Его заставляют каяться в грехах, требуют отказа от первоочередного учета своих собственных интересов. Такая критика, говорят, «ломает» любую строптивую натуру. Двух-трех «сессий» обычно бывает достаточно, чтобы эгоизм критикуемого рассеялся, как утренний туман.
Каждый год в учебном центре «Канрися есэй гакко» проходят подготовку 5 тыс. менеджеров среднего звена. За 13 дней, отводимых на обучение, преподаватели центра заметно преуспевают в превращении рекрутов в подлинных лидеров производства, уверенных в себе, дисциплинированных, инициативных, способных самоотверженно сражаться в «джунглях» бизнеса.
Американцы были весьма удивлены, когда узнали, что в школе не изучают такие классические дисциплины, как теория управления и искусство проведения деловых операций. Рекрутов тренируют запоминать логически несвязный текст, беспрерывно долбить правила поведения, практиковаться в стандартных сочинениях и отдаче команд.
Форменку рекрута украшают семнадцать «нашивок стыда», каждая из которых символизирует учебную дисциплину. По мере сдачи зачетов нашивки снимают. Закончившим курс обучения считается тот, у кого не останется ни одной нашивки. Рекрутам, не сумевшим в установленные сроки овладеть учебной программой, дают два-три дня для дополнительной тренировки. Если и после этого кто-то окажется неспособным преодолеть барьеры зачетов, его отправляют в фирму без диплома. Там ему грозят большие неприятности. Говорят, что некоторых даже увольняют.
Занятия в школе выглядят на первый взгляд довольно странно. Так, при отработке упражнений по развитию «управленческого» голоса рекруты выстраиваются в шеренгу и по команде во всю глотку выводят гаммы. Инструктор требует, чтобы обучаемые использовали всю мощь легких. Другая шеренга в это время выкрикивает выдержки из катехизисов поведения. Третья горланит один из учебных гимнов, исполнение которых является обязательным на выпускных экзаменах. Главным критерием оценки служит громкость пения. Один из инструкторов школы пояснил: «Чтобы управлять людьми, менеджер должен громко отдавать указания и распоряжения».
Далеко не всем рекрутам нравится система обучения в школе. Но большинство, несмотря на жестокую муштру, считают ее несомненно стоящей, остаются довольны обучением и пребывание в школе рассматривают как полезное и нужное дело. Один из выпускников сказал: «Мне всегда трудно давалось общение с людьми. И вот теперь я ощутил пользу обучения, которое мне удалось пройти в школе».
Среди обучаемых в школе преобладают менеджеры мелких и средних фирм. Но рекрутами становятся и посланцы таких крупных компаний, как «Тоёта», «Ниссан», «Мацусита дэнки» и др. Нет сомнения в том, что эти фирмы также извлекают из учебных программ школы «Канрися есэй гакко» известную пользу. Иначе они не отрывали бы своих менеджеров от производства, тем более что за их обучение компании выплачивают школе «кругленькие» суммы.
Наряду с описанными формами обучения в Японии широко практикуется подготовка менеджеров и непосредственно в производственных условиях.
Есть все основания считать, что причина популярности обучения на производстве связана с вековыми традициями ученичества. Путь новичков в фирме неизменно начинается на «переднем крае» производства, где им передают опыт старшие коллеги. И отсюда начинается восхождение к менеджерским постам. У руля управления все большего числа технологически передовых фирм находятся менеджеры, имеющие богатый технический опыт. Другими словами, речь идет о руководителях, вышедших «из цехов», искушенных во всех сферах деятельности компании благодаря собственной практике, которая включает работу на участках, требующих физических нагрузок, на производстве или в опытно-конструкторских отделах. Сегодня именно эти специалисты все чаще руководят делом в рамках всей организации.
Богатый опыт практической работы — одно из основных условий выдвижения в административный аппарат японских компаний. Однако это только один из «трамплинов» для занятия менеджерской должности. Другой такой «трамплин» — занятия в системе формального образования. Выше речь шла об учебных заведениях, готовящих менеджеров за стенами фирмы. Но совершенствование молодого менеджера в искусстве управления может осуществляться и на внутрифирменных курсах и семинарах, где поставлено изучение основ человеческих отношений, психологии, социологии и т. п.
Совершенствоваться ему поможет также специфически японская форма шефства — опека со стороны умудренных опытом управляющих. Суть шефства в японской фирме состоит в том, что к каждому молодому менеджеру приставляется опекун (по американской терминологии, «крестный отец»). Его обычно выбирают из авторитетных руководителей пенсионного возраста, продолжающих трудовую деятельность. «Крестным отцом» не может быть непосредственный начальник или кто-либо из менеджеров, работающих в подразделении вместе с опекаемым; это фигура объективная, действующая как бы извне. Он знакомит своего «крестника» с тонкостями функционирования фирмы, помогает ему ориентироваться в управленческой иерархии, подсказывает, какую линию избирать в межличностных отношениях. Сфера деятельности «крестного отца» беспредельна, она охватывает и производственную, и внепроизвод-ственную деятельность подопечного.
Как видим, подготовка менеджеров в Японии осуществляется самыми разнообразными методами, многие из которых окрашены в яркий национальный колорит.
Среди лозунгов, к которым деловые круги Японии испытывают особое пристрастие, есть и такой: «Нельзя ошибаться в людях!». С целью исключить возможность ошибки японские фирмы используют тщательно разработанную систему оценок персонала, включая, разумеется, и менеджеров. Эти оценки стали сегодня, пожалуй, одним из важнейших аспектов кадровой политики в стране.
Потребности в способных, компетентных управляющих довольно велики, а современные условия, в которых функционируют фирмы, день ото дня усложняют отбор подходящих кандидатов. Чем дальше, тем большие сомнения вызывают привычные, устоявшиеся основания для такого отбора.
Нынешний состав корпуса японских менеджеров в значительной мере сформирован из выпускников престижных университетов. В этом факте отражается роль образовательного ценза как формального признака достоинств, открывающих путь к карьере менеджера. Но одних формальных признаков на нынешнем этапе развития японской экономики, в обстановке резко ускорившегося научно-технического прогресса, оказывается недостаточно для принятия решения о пригодности того или иного работника для выполнения функций менеджера или о возможности его должностного продвижения. Часто тот же образовательный ценз в лучшем случае дает возможность представить общий культурный уровень человека, но отнюдь не четкую картину его менеджерских способностей. Изнеженная элита, подчеркивает Моритани, обладающая общим развитием, не может сегодня вести борьбу на полях экономических сражений.
С целью определения способностей и личностных качеств менеджера или кандидата в менеджеры в японских фирмах активно применяются, например, специальные формы-анкеты, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители и он сам. Руководители тоже не остаются без внимания: их с помощью такой же анкеты оценивают подчиненные. Заполненные анкеты сдаются в управление кадров. Таким образом, в японских фирмах получила распространение так называемая трехсторонняя оценка кадров. Иногда для оценки работников приглашают еще и оценщиков со стороны. Тогда оценка становится четырехсторонней. Она осуществляется ежегодно. В результате кадровая служба имеет довольно полное представление о всех менеджерах или кандидатах в менеджеры.
Каждая фирма обычно готовит анкеты, исходя из своих нужд, поэтому нельзя говорить о какой-либо унифицированности. Тем не менее кое-что общее имеется. Обычно такая форма-анкета состоит из трех блоков: а) способности; б) опыт работы; в) развитие. Форма-анкета для самооценки включает еще блок «желания».
Что касается блока «способности», то он построен на вычленении профессиональных особенностей, необходимых для осуществления основных функций управления. В отличие, скажем, от американцев, которые в своих инструкциях расписывают эти функции до мельчайших подробностей, японцы подают их в довольно расплывчатых формулировках. Наглядное представление об этом дает в своей книге «Методы управления» консультант Японской ассоциации управления Р. Фукуда. Сравнивая американский и японский подходы, он упоминает случай, когда группа японских туристов в США заказала у менеджера гостиницы, где она остановилась, автобус для поездок по городу. Наутро, как значилось в заявке, у входа в гостиницу стоял автобус, но без водителя. Менеджер отеля разъяснил недоумевающим японцам, что они заказали лишь автобус, но не включили в заказ водителя.
С помощью данного примера Р. Фукуда акцентирует внимание читателя на мысли: «Делать только то, что указано, в Японии считается неприемлемым». Если в США господствует принцип «не лезь не в свое дело», то в Японии — «встревай во все поры жизни». Такое «встревание», подчеркивает Р. Фукуда, является очень важным фактором в деле совершенствования производства. Это — весьма лаконичное, но на редкость содержательное толкование основной задачи менеджмента, как ее понимают в Японии. Задача эта диктует и тот конкретный набор способностей, которыми должен обладать любой менеджер.
Обычно при определении уровня способностей менеджера оценке подлежат такие из них:
а) принимать решения;
б) планировать;
в) вести беседу;
г) организовывать людей;
д) осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.
Для выявления этих и других способностей применяются самые различные методы — от оценки биографии до специально подготовленных заданий или тестов.
Блок «опыт работы» включает такие подблоки:
а) соответствие-несоответствие занимаемой должности;
б) качество профессиональной деятельности;
в) устремленность в будущее;
г) план должностного продвижения.
Наполнение подблоков информацией осуществляется оценщиками на основе наблюдений за поведением оцениваемого.
Выводы тесно увязываются с данными блока «развитие», который предназначен для оценки черт характера и их совершенствования в необходимом для развития менеджерских способностей направлении.
Блок «желания», включаемый в анкеты самооценки, предназначен для изучения сокровенных устремлений оцениваемого. Считается, что человек не всегда говорит с глазу на глаз о своих мечтах и намерениях. Чаще он склонен излагать их в письменном виде. И данная анкета побуждает оцениваемого в свободной форме описать свой опыт, трудности и успехи в работе за истекший год. Оцениваемый побуждается также к изложению своих соображений о путях использования его фирмой в ближайшем и отдаленном будущем.
При изучении заполненной анкеты кадровики стараются вычленить из нее информацию о наличии творческих способностей у оцениваемого должностного лица: сообразительности, творческого элемента в процессе принятия решений, широкой эрудиции. Все это, считают японцы, помогает определить степень пригодности оцениваемых к менеджерской деятельности.
Среди самых разнообразных методов, которые применяются японскими фирмами при определении способностей и личностных свойств менеджеров, есть несколько универсальных, встречающихся повсеместно. Это изучение биографии, оценка данных личного дела, выполнение письменных заданий и устные экзамены.
Изучение биографии. При оценке менеджера большое значение придается его жизненному опыту, который, разумеется, тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы на фирму. Именно под этим углом зрения осуществляется изучение биографии. Основными аспектами анализа являются: а) семейные отношения; б) характер образования; в) физическое развитие; г) основные потребности и интересы; д) особенности интеллекта; е) общительность. Полученная информация дает кадровой службе возможность составить представление об оцениваемом как о человеке-лидере. Далеко не случайно слово «человек» предшествует слову «лидер». Желаемая структура баланса качеств менеджера или претендента на пост менеджера налицо. В этом факте снова отражается первостепенная роль «человеческого фактора» в японском менеджменте.
Оценка данных личного дела. На каждого работника японской фирмы заводится досье, в которое вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. Личное дело позволяет составить портрет оцениваемого с вынесением на передний план черт характера и способностей. По данным личного дела прослеживается также ход развития личности оцениваемого, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
Выполнение письменных заданий. Методика письменных заданий детально разработана в США, и японцы широко используют американский опыт. Видов таких заданий довольно много. Часто предлагаются, например, задания по разработке проекта, подготовке делового письма, составлению доклада. Так, задание по разработке проекта требует от испытуемого составить, скажем, план развития какого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Время на выполнение — один час. Испытуемый либо сдает свой труд комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу по написании работы докладывает ее экзаменаторам. На экзамене по подготовке делового письма оцениваемый может получить задание охарактеризовать в нем какую-нибудь нестандартную проблему управления. Время — один час. Если дается задание подготовить доклад, то указывают тему, цель доклада и время, в течение которого он должен быть произнесен перед аудиторией. На подготовку также дается один час. В обоих последних случаях оценка также осуществляется группой экспертов.
Устные экзамены. В японских фирмах такие экзамены часто носят форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Собеседования обычно ведутся как диалог: вопрос — ответ. Темами их в большинстве случаев являются производственные проблемы, типичные для той должности, которую занимает или на которую претендует экзаменуемый. Интервью нередко проводятся на основе специально подготовленного вопросника. Они также «вращаются» вокруг специфических проблем деятельности экзаменуемого. В последнее время особенно активно стали применяться групповые дискуссии. Если в американских фирмах этот вид устных экзаменов имеет множество вариантов, то в Японии выдерживается по преимуществу один и тот же шаблон.
Для дискуссии формируется группа из пяти-восьми человек, перед которой ставится, например, вопрос: «Как лучше освоить выпуск новой продукции на вашем предприятии?» (наименование продукции обычно указывается). Группа побуждается руководителем экзаменационной комиссии к высказываниям. Экзаменаторы наблюдают за ходом дискуссии, фиксируют поведение каждого экзаменуемого, стараются сделать выводы об их способностях, аргументируя свою точку зрения, убеждают других.