Эволюция управленческой мысли в послевоенной Японии
Искусство управления и его роль были признаны лишь относительно недавно. Один из лидеров японского бизнеса — Коносуке Мацусита, обращая внимание общественности на необходимость эффективного управления, писал: «Современные предпринимательские организации выполняют важную роль — поддержание общественной жизни. Пища, предприятия, , одежда, жилье становятся доступными людям в результате производства и распределения. Получая работу, люди испытывают удовлетворение и получают пользу. Чтобы достичь этих социальных целей, каждая организация должна поддерживать свое здоровое и работоспособное состояние. Это зависит от качества и эффективности управленческих решений и действий. Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование»
Вспомним, что современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи. Смятение первых послевоенных лет поставило перед руководителями Японии задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Лидеры бизнеса встали перед острейшей необходимостью борьбы за восстановление своих компаний.
Проведенная американской оккупационной администрацией чистка ведущих предпринимателей военных лет создала атмосферу, в которой те, кто столкнулся с задачей восстановления, познакомились и приняли (в ряде случаев неосознанно) идеологию управления и практические методы американского бизнеса. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постепенно постигать социальную ответственность и последствия своей деятельности.
Совершенно новые обстоятельства и условия, вызванные оккупацией, создали беспрецедентную ситуацию. Чистка предпринимателей военной поры оставила страну без опытных специалистов высшего управленческого звена в ведущих отраслях промышленности. В условиях хаоса задача восстановления японской индустрии легла на плечи молодых администраторов.
Они выполняли свои задачи сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. В послевоенной Японии появились предприниматели с новыми идеями, духом открытости новому и желанием использовать предоставляющиеся возможности. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом создать новый японский путь развития.
Быстрое восстановление и развитие послевоенной Японии принесли новые проблемы — необходимость переоценки и пересмотра практики предшествующих лет, активных поисков новой управленческой концепции. Идеи К. Мацуситы и других ведущих специалистов оказались не только реакцией на существовавшее положение, но и серьезным вкладом в создание новой стратегии управления.
Творческий поиск завершился созданием специфической «японской» системы управления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, однако непосредственное применение американских методов управления оказалось неудачным. Другими словами, идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческий поиск на развитие новых направлений управленческой мысли.
Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Вопрос о том, какие черты окажутся достаточно устойчивыми для того, чтобы на них можно было опереться в условиях изменения общественной психологии и этических ценностей, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности являются порождением прошлых эпох и по ходу развития исчезнут. Современное развитие методов управления характеризуется возрастанием свободы выбора концепций, созданием оптимальных систем, но при этом не должны предаваться забвению исконно японские методы управления.
Основанием для создания новых теорий и принципов управления послужили общие философские взгляды. В связи с этим возникают вопросы, какие философские взгляды предписывают придерживаться подобных систем управления с их специфическими чертами и как эти взгляды развивались [12, 17, 26].
Важно, чтобы специфические черты, присущие современным системам управления, не смешивались с чертами старых систем и тем более с пережитками феодальной эпохи. Их следует расценивать как результат энергичных усилий, направленных на применение некоторых элементов старых концепций к решению совершенно новых проблем.
Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволяет подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.
Стержнем новой концепции стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. Как отмечает К. Мацусита, «каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он может довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели» [12].
В то время реорганизацию существовавших учреждений и установок нужно было дополнить пересмотром традиционных представлений и переоценкой ценностей.
Оккупационные власти высказали по поводу демократизации лишь самые общие положения. Ни их командование, ни американские приказы не давали четких предписаний. Ситуация определялась двумя факторами: во-первых, решение проблемы должно было осуществиться в довольно сложных условиях, во-вторых, оно должно было стать делом самих японцев.
Вряд ли эти трудности могли быть преодолены без обращения к потенциалу, скрытому в культурных традициях. Требование отойти от традиционных представлений вызвало радикальное переосмысление заключенного в них потенциала.
Японская экономика развивалась не в соответствии с международными тенденциями. Кризис продолжался до 1950 г., когда изменившиеся отношения между США и бывшим Советским Союзом и начало войны в Корее принесли Японии экономический подъем. За ним последовал, однако, период спада и экономической нестабильности.
В 1964 г. в Японии была опубликована декларация «Теория управления в новых условиях», в которой подчеркивались независимость и самостоятельность предпринимателей, законность стремления к прибыли и его соответствие предназначению менеджера. Этот документ призвал также к новой «философии» управления. В нем было отмечено, что слияние традиционных ценностей с современной технологией внесло большой вклад в быстрое экономическое развитие Японии. Однако в условиях быстро изменяющегося окружения была поставлена под сомнение эффективность ряда традиционных мер, включая традиционный взгляд на организацию компании. Новая «философия» управления, по мнению авторов декларации, должна включать функциональную направленность, гибкость и профессионализм. Но в заявлении признавалась также возможность эффективного использования и традиционных методов. В нем подчеркнуто, что система поощрения, основанная на выслуге лет, показала свою эффективность в условиях, когда награждение обычно производится за приспособляемость и творческий подход. Не следует отказываться от системы пожизненного найма, поскольку преданность компании и идентификация интересов работника с ее интересами дают больший выигрыш, чем возмещение убытков, связанных с подобной системой. Составители документа призвали японских управляющих использовать и совершенствовать положительные моменты японской управленческой системы.
В 1965 г. была организована комиссия по изучению текущих проблем теории управления, которая собрала воедино взгляды менеджеров. Она выработала обобщенный взгляд, который среди всего прочего свидетельствовал об изменениях в понятии прибыли как цели деятельности.
Нефтяной кризис 1973 г. резко изменил обстановку, приостановив процесс быстрого роста, и это вызвало новое беспокойство у бизнесменов. В 1980 г. было опубликовано еще одно заявление «Управление для восьмидесятых», в котором говорится: «Успех японских компаний в преодолении кризиса может быть объяснен постоянными усилиями в области энергосбережения. Энергичные усилия на технологическом уровне были основным фактором преодоления этой ситуации. Однако в преддверии 80-х годов часть японских компаний переместила акцент с адаптивной стратегии на технологическом уровне к оптимизации общекорпорационной политики» [15]. Дискуссия о «философии» управления не прекращалась и в 80-х годах. В последние годы осуществляется поворот к обсуждению стратегических направлений менеджмента.
Японская система управления трудовыми ресурсами
В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.
Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией укрепляет мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.
Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется данным ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно это. В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой и практически означает организацию (фирму), где они работают.
Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Они продолжают работать, даже если немного нездоровы. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах.
Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за убеждения в том, что их долг — работать, когда компания в этом нуждается. Кроме того, они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой феномен наблюдается даже в тех фирмах, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск. Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный наем, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.
Пожизненный наем и система трудового стажа
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату. Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.
Продвижение по службе зависит прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возраста). До Второй мировой войны государственные служащие и те работники крупных корпораций, которые имели университетское образование, автоматически продвигались по службе в зависимости от возраста. Таким образом, даже не очень хорошо выполняя свои обязанности, можно было продвигаться по службе к более высокой должности в среднем звене, а затем даже в высшем руководстве.
Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.
Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Многие крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом (например, для младшего администратора это обычно 30 лет, для старшего — 35 лет и т. д.).
Японские корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в их социальном климате.
Следует подчеркнуть, что пожизненный наем и система трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие работники, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата выше. Для того чтобы удержать квалифицированных работников, обученных компанией, были приняты системы пожизненного найма и оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую компанию означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем компании в короткие сроки решили проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых работников. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал наем большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых снизился — и снизились издержки по оплате труда.
Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых работников должно быть больше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы работников из одной компании в другую. Обычный служащий работает в одной и той же компании от окончания школы и до пенсии.
Формы общения
Другим методом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения. Многие японские корпорации проводят официальные встречи: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп («кружков качества» и ритуальных групп).
Митинги обычно проходят каждое утро (в некоторых компаниях раз в неделю) перед работой. Обычно высший управляющий обращается к служащим с изложением политики компании или по вопросам этики бизнеса. После его речи часто проводится утренняя гимнастика, и в некоторых случаях встреча заканчивается общими криками: «Будем работать напряженно!».
После утреннего митинга рабочие могут посетить цеховое собрание. Каждому рабочему говорится, что должно быть сделано в этот день, и дается некоторая необходимая для выполнения работы информация. После вопросов и ответов проводятся обсуждения того, как выполнить какую-либо работу. Основная цель деловых встреч состоит в передаче приказов начальником цеха рабочим. Кроме того, корпорация с помощью таких контактов стремится стать более сплоченной и эффективной.
В другой вид контактов вовлекаются малые группы, которые организуются в цехах или офисах. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой деятельности таких групп. В Японии малые группы (такие, как «кружки качества» или группы нулевых дефектов) чувствуют себя ответственными за повышение качества продукции и производительности труда. Они играют большую роль в техническом развитии и усиливают отождествление наемных лиц с компанией при помощи тесного общения.
Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса или завода, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых лиц, выдающихся рекордов в явке на работу и т. д. Каждую осень компании проводят спортивные встречи и один или два раза в год — групповые туристические поездки, причем все расходы на проведение спортивных встреч и половину расходов на турпоездки оплачивают компании.
Некоторые японские корпорации имеют любительские спортивные команды по бейсболу, футболу, регби и хоккею. Когда играют команды двух компаний, посещаемость игр работниками компаний очень высока. Это увеличивает сплоченность персонала компании, его моральный дух, отождествление персонала с самой компанией.
Японцы имеют и другую формальную систему укрепления контактов среди наемного персонала: все члены одного отдела, включая управляющих, занимают одну большую комнату. В обычном деловом офисе служащие сидят лицом к лицу. Если кто-нибудь встанет, он может одним взглядом увидеть всех работников отдела. Таким образом, все члены отдела могут легко общаться друг с другом в любое время, и подчиненные всегда доступны их управляющим.
Японский управляющий и его подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Управляющие и работники завтракают в одной комнате на работе, что усиливает у работников ощущение равенства и сильной связи с управляющим и корпорацией.
Распространены также неформальные связи между служащими. Японские служащие из одного отдела вместе идут в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы, свою неудовлетворенность работой или компанией, иногда делая критические замечания в адрес руководства. Каждый вышестоящий руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.
Во время отпусков и праздников друзья из одной и той же компании часто собираются поиграть в спортивные игры или съездить на пикник и т. д. Крупные японские корпорации предоставляют служащим спортивные залы, бейсбольные поля, теннисные корты и другие услуги около завода или офиса.
В японских компаниях много добровольных объединений. Популярны группы по спорту, по изучению традиционной японской культуры. Такая групповая деятельность поощряется компанией.
Система заработной платы
Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие лица получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией.
Дополнительные льготы
Крупные японские корпорации предоставляют работникам дополнительные льготы. Например, они часто оплачивают затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей — это обычное явление, и компании оплачивают большую часть больничных расходов.
Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным работникам по более низкой.
Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций) относительно высока, компания берет заем у банков и предоставляет его своим служащим под более низкий процент.
Наем и продвижение
Хотя система трудового стажа — это характерная черта японского управления, оно основано также на рациональном использовании способностей служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить выполнение обязанностей, японские компании обычно оценивают служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.
Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой трудового стажа и с пожизненным наймом, но продвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.
Ротация должностей
Трудовая ротация (или ротация должностей) является нормой в Японии. Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Например, продавец заменяет продавца, но переводится из одного сбытового учреждения в другое. Используется также ротация, связанная с другим родом работы, особенно для кандидата на руководящую должность. Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, отдел трудовых ресурсов, маркетинга, отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.
Образование и обучение
Японские компании обучают своих служащих и дают им образование. Цели обучения состоят в развитии способностей, укреплении навыков руководителей и повышении лояльности. Обычно повышение квалификации происходит без отрыва от производства, на рабочих местах. Прямой начальник или инструктор учит, как выполнить работу в реальной жизненной ситуации. Но теоретическое образование также важно. Японские корпорации посылают своих служащих в свои учебные центры, на семинары вне компании, в университеты и т. д.
Молодые служащие корпорации часто направляются в университеты для обучения бизнесу — обычно в США или Западную Европу, потому что считается, что там они станут хорошими специалистами по мировому бизнесу.
«Кружки качества»
Японские корпорации стремятся усиливать идентификацию своих работников с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений. В Европе участие служащих в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Эти представители становятся членами высшего управленческого органа, например совета директоров. В Японии такой вид участия является редкостью. Обычно японская компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятии решений на низовом уровне.
Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп — таких, как «кружки качества». Первоначально они создавались для обеспечения контроля качества в цехах, а сегодня рассматриваются как вид коллективной деятельности и важное средство воспитания преданности фирме и повышения ответственности. Японские компании передают полномочия по принятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам и через них пытаются повысить эффективность управления.
«Кружки качества» — специфически японская форма групповой работы на предприятиях, несомненно связанная с культурно-историческими традициями страны. В то же время эта форма в значительной степени мистифицирует скрытое в ней конкретно-управленческое содержание. Во-первых, собственно контроль качества продукции не является, как правило, самоцелью «кружков». Уже сам характер их функционирования, рассматриваемые ими вопросы показывают их коренное отличие, например, от американских «групп бездефектного производства». По существу, «кружки» ориентированы на качество не столько продукции, сколько всей работы в целом. На заседаниях «кружков» (от одного до четырех раз в месяц) ставятся вопросы повышения производительности, минимизации потерь, рационализации, планирования выполнения работ, техники безопасности, удовлетворенности трудом и т. д. Это требует четкой организации проведения заседаний, тщательной подготовки к ним. Во-вторых, «добровольным» участие работников в них является лишь по форме. Работа ведется по утвержденному годовому плану, большей частью в нерабочее время и без оплаты сверхурочных. Да и результаты активности работников в «кружках» тщательно учитываются при планировании их карьеры, осуществлении ротаций. Тем самым компании создают механизм, принуждающий работников, активно участвовать в работе «кружков качества». В-третьих, на их базе не только осуществляется подготовка предложений, но и проводится фактически без отрыва от производства групповое обучение работников (в частности, передовому опыту, методам обработки информации, статистического анализа и т. п.).
В промышленных компаниях стали значительно чаще использоваться различные формы групповой работы, предполагающие значительную самостоятельность членов группы в решении хозяйственных вопросов на производстве. На предприятиях наряду с «кружками качества» создаются автономные и полуавтономные рабочие группы, обычно на базе цехов и производственных участков. Они наделяются полномочиями по самостоятельному решению различных вопросов: организации производственного процесса, распределения работ и последовательности выполнения заданий, обслуживания оборудования, закрепленного за группой, выбора руководителя, бригадира и т. д. Устанавливаются и конкретные формы ответственности за конечный результат, за обеспечение определенной части технологического процесса.
Расширение масштабов использования коллективных форм организации и стимулирования труда отражает обусловленную научно-техническим прогрессом глубинную тенденцию развития управления производством. В условиях быстрой технической модернизации, а также известных изменений в содержании и характере труда работников многие традиционные формы организации труда, основанные на максимальном его разделении и специализации, начинают сдерживать повышение эффективности производства. Поэтому японские управляющие ведут поиски более совершенных форм кооперации труда на предприятиях, налаживают новые связи между работниками, улучшают координацию их совместной деятельности.
Конкретные формы групповой работы определяются характером технологического процесса; они имеют свою специфику в непрерывном, поточном и станочном производстве. Эффективность их использования зависит также и от активности управляющих. Поэтому на практике сосуществуют, как правило, различные по степени самостоятельности и по кругу охватываемых вопросов коллективные формы работы.
«Кружки качества», как уже отмечалось, являются одной из наиболее распространенных в Японии форм групповой работы. В настоящее время их деятельность претерпевает изменения под влиянием требований научно-технического прогресса. Функции «кружков» заметно расширились, что зачастую ведет к стиранию граней между ними и полуавтономными бригадами. Не случайно «кружки качества» нередко называются специфически японской переходной формой к бригадной работе.
Японские управляющие рассматривают групповые формы организации труда как средство стимулирования рационализаторства и изобретательства, изыскания дополнительных резервов экономии и повышения качества. Насыщение сферы производства высококвалифицированными научно-техническими кадрами, охват групповыми формами работы инженеров, специалистов, а нередко и управляющих — все это создает основу для активизации совместной инновационной деятельности персонала.
Групповая работа получает организационное оформление на разных уровнях управления.
Внутрифирменные органы управления персоналом и линейные руководители тщательно контролируют внедрение и использование новых форм организации труда. Особое внимание уделяется их «совместимости» с мероприятиями по технической модернизации, внедрению гибких технологий.
Если программа совершенствования организации труда (групповая организация труда, «кружки качества» и т. д.) охватывает всю фирму (а японские фирмы осуществляют такие программы весьма широко), то ее реализации предшествует длительный период подготовки и обучения работе в новых условиях всего персонала, включая управляющих разных уровней.
Несмотря на кропотливую подготовительную работу, переход к новым организационным формам не везде проходит гладко. Повышение роли индивидуальных стимулов, расшатывающее систему оплаты по старшинству, усложняет традиционные подходы к групповому материальному стимулированию.
Нередко технологически обусловленные требования жесткой регламентации полномочий групп противоречат сложившейся практике «размытой» ответственности и неформальному механизму принятия решений в организации. Среди самих управляющих существует сильная оппозиция излишней самостоятельности бригад, выбору лидеров в группах, пересмотру полномочий в системе управления и т. д. Тем не менее современный кадровый механизм с его рычагами ротации, стимулов, четкой организационной дисциплиной, как правило, позволяет твердо проводить в жизнь мероприятия по реорганизации управления.
Немалое значение в совершенствовании организации труда имеют специфические японские факторы, связанные с культурными традициями и социальной психологией японцев. Благодатную почву для расширения кооперации работников создает традиционная система воспитания (в семье, школе и т. п.), усиленная пропаганда «внутрифирменных ценностей», якобы единых для всех работников корпораций (в частности, широко используются лозунги типа «Фирма — одна семья!»). Все это обильно «сдобрено» общинными требованиями к персоналу, групповой порукой и призывами к поддержанию «гармонии» как в группе, так и в фирме в целом. Дает о себе знать и глубоко укоренившаяся в сознании работников психология патернализма.
За многочисленными примерами единого стремления каждого — от президента до рабочего — совместно трудиться и улучшать свою компанию стоит не только активная пропагандистская работа управляющих по формированию коллективной лояльности к фирме и кланового мышления, поддержанию «классового мира». Здесь проявляется целенаправленная работа менеджмента по использованию преимуществ современных, отвечающих требованиям научно-технического прогресса форм организации и управления трудом в интересах стратегии фирмы, эффективности производства и в конечном счете обеспечения прибыльности.
Практическое использование «человеческого фактора» в японских компаниях, несмотря на многочисленные мифы о гармонии и партнерстве труда и капитала, основано в действительности на жестких принципах. Даже специалисты из США, страны с огромным опытом «выжимания пота», приходят к выводу о том, что японские средства и методы управления, несмотря на внешнее впечатление, по существу значительно более авторитарны. Эти средства и методы постоянно корректируются под влиянием научно-технического прогресса, приспосабливаются к новым условиям функционирования компаний. Используемые в японских корпорациях организационные, экономические, психологические рычаги и стимулы в конечном счете заставляют работников расходовать с максимальной интенсивностью свой как исполнительный, так и творческий организаторский потенциал, выступать инициаторами и проводниками нововведений. Вся система управления трудом направлена на подчинение «человеческого фактора» интересам современной крупной корпорации, в том числе потребностям ее научно-технического развития, интересам обеспечения конкурентоспособности и прибыли. Только в этом смысле можно говорить об эффективности управления персоналом в японских фирмах.
Мотивационная система японского менеджмента
В первые послевоенные годы, когда японцы добросовестно перенимали у американцев теорию и практику менеджмента, в Японию «перекочевали» и основные положения теории мотивации. Японский бизнес искренне надеялся поправить свои дела с помощью американских доктрин. Для этого организовывались многочисленные поездки бизнесменов в США. Оттуда выписывались различного рода консультанты. Были прочитаны сотни лекций, исписаны горы бумаги. Но воз американских рекомендаций так и не сдвинулся с места. У американцев тогда создалось впечатление, что японцы примитивны, что они не могут пока еще воспринять концепцию «социального человека», составлявшую сущность теории мотивации. Но американцы, конечно, ошибались [16].
Суть дела заключалась не в примитивности японцев, а в том, что взращенная в американской культурной среде теория мотивации совершенно не состыковывалась с фундаментальными принципами, на которых строится японская культура. Так, американцы во главу угла ставят личность и ее эгоистические устремления, а японцы — группу, что, естественно, сводит на нет все личностные факторы. Далее, американцы подчеркивают важность личностного «Я», а следовательно, и тенденций личности к независимости. Японцы же привыкли соблюдать нормы «амаэ» (устремленность слабого к зависимости от сильного). Кроме того, американцы и японцы расходятся в трактовке авторитета. На Западе под авторитетом понимают в первую очередь «силу власти», а в Японии — преклонение перед руководящим лидером вследствие занимаемой им позиции в социальной иерархии.
Так или иначе, особенности в понимании японцами роли личности сделали невозможным культивирование в Японии принятой в США мотивационной системы «социального человека». По той же причине оказалась несостоятельной и концепция «экономического человека», которая предшествовала ей. Японцы приняли на вооружение свою собственную систему мотивации трудовой активности работников, соответствующую нормам, в которых воплощается их национальный характер.