Залежно від поставлених завдань проектні групи працюють або з керівником або без ієрархії, тобто функції менеджменту розподіляють між кількома або всіма членами групи. При великому обсязі проектних завдань доцільно координувати кілька проектних груп. В умовах особистої комунікації вважають нормальним утворити проектні групи не більше, ніж на 6-8 чоловік. Із застосуванням комп’ютерних мереж особисті контакти перетворилися у формальне спілкування через передачу інформації з періодичними особистими зустрічами. Використання ІНТЕРНЕТу дає змогу організувати діяльність груп навіть без особистого контакту в міжнародному масштабі. Проектний менеджмент повинен враховувати всі організаційні можливості «класичних» методів21 координації проектної діяльності від особистих контактів до сучасних «дистанційних» методів. Ці розширені можливості проектного менеджменту можна подати у вигляді схеми 25.
21.Ch.Reichert. Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung. Berlin, New York, 1987, S.193-197
Комп’ютерна мережа у фірмі прискорює багато процесів щодо інформації та документації. Через використання можливостей ІНТЕРНЕТу ці процеси можна не тільки прискорити, а і, незалежно від месцезнаходження спеціаліста, активувати цілком нові дії на здійснення проектів. Інтернет дає можливість створення «віртуального продукту» до створення матеріального зразка. Подаємо проект на створення нового автомобіля. Окремі конструкторські групи пов’язані через систему електронної пошти. Технологія WAP (Wireless Application Protocol) може передати всю інформацію через ІНТЕРНЕТ навіть на мобільні телефони дослідників. Конструкторські групи окремих компонентів автомобіля одержують тільки ту інформацію, яка їм потрібна. Ніхто з учасників проекту не одержує усієї наявної інформації. ІНТЕРНЕТ не тільки підтримує високий темп реалізації проекту, а і захищає секрети від сторонніх осіб. Через мережеву технологію ІНТЕРНЕТу у вигляді VPN (Virtuel Private Networks) можна створити і побудувати окремі компоненти нового автомобіля у «віртуальному» просторі.
Тільки коли
«електронна» перевірка всіх компонентів відповідає вимогам проекту,
починають матеріальне створення зразка нового автомобіля.22
Тільки коли«електронна» перевірка всіх компонентів відповідає вимогам проекту,починають матеріальне створення зразка нового автомобіля.22 Незалежно на те, чи керує проектна група сама своїми діями, чи керує проектний керівник етапами здійснення проекту – до проектного менеджменту є чіткі вимоги (схема 26).
22. G.Saloga, B.D.Valnion. Ein Netzwerk an Kompetenz. In: Financial Times Deutschland. Connectis, Nr. 9, März 2001, S. 23-25.
Головні завдання проектного менеджера залежать від його повноважень тобто, чи є він керівником проекту, який приймає рішення, чи лише координатором або консультантом проектних дій. З одного боку, він може керувати проектом і створювати ієрархічну групу, що автономно працює відповідно до лінійного типу організації реалізації проекту. З іншого боку, він координує окремі дії проекту, використовуючи при цьому існуючі структури персоналу, відповідно до матричного типу організації реалізації проекту.
У багатьох проектах проектний менеджер керує усіма діями від планування до реалізації проекту. При цьому залежно від конкретних дій він змінює склад проектної групи. Залежно від типу організації проекту і повноважень до основних завдань проектного менеджера відносять:
— планування проекту (до прийняття рішень про здійснення);
— керування проектом;
— участь у реалізації проекту;
— контроль реалізації проекту.
На етапі здійснення проекту проектний менеджер із широкими повноваженнями відповідає за: — результат проекту;
— проектний персонал (мотивація, кваліфікація, координація дій, запобігання конфліктам);
— терміни й етапи здійснення проекту;
— матеріальні засоби проектної роботи;
— бюджет проекту (фінансові витрати на реалізацію проекту).
Від керівника і кожного члена проектної групи вимагають компетентності у багатьох питаннях. Основна компетентність спеціаліста полягає у його знаннях теоретичних питань і у його досвіді у вирішені практичних питань щодо предмету проекту. Але крім його фахової компетентності у багатьох проектах успіх залежить від методичної, соціальної й особистої компетентності його як спеціаліста і керівника. Основні характеристики різних видів компетентності перераховано в таблиці 13.
Таблиця 13
Компетентність
| Компетентність | ||
| методична | соціальна | особиста |
| — Цілеспрямованість дій
— показ дій за допомогою наочних схем і таблиць — презентація — документація — планування дій — керування діями — лідерство в розмові |
Здатність до:
— комунікабельності — кооперування — розумінню партнера — особистого інтегрування — мотивування — вирішення конфліктів |
— високоморальність
— власна точка зору — ініціативність — творчий підхід — вміння висловлюватись — здатність володіти собою — інтуїтивність — уміння виступати |